經(jīng)濟學企業(yè)管理職稱論文發(fā)表范文

　　摘 要：股權(quán)激勵是現(xiàn)代人事管理變革一項重要的激勵創(chuàng)新，他所創(chuàng)造出的企業(yè)騰飛奇跡有目共睹，同時我們也不能忽視股權(quán)激勵帶來的負面效應。在現(xiàn)實條件下，如何更好的發(fā)揮股權(quán)激勵的作用，使股權(quán)激勵能夠更好的為我國經(jīng)濟建設服務，本文從公司治理角度進行闡述，以期更好的發(fā)揮股權(quán)激勵作用，使我國的民族企業(yè)能夠利用好該種激勵工具。

　　關(guān)鍵字：股權(quán)激勵,作用,公司治理

　　股權(quán)激勵是指通過多種方式讓員工(尤其是經(jīng)理層和核心技術(shù)骨干)擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享發(fā)展利益，從而在經(jīng)營者、員工與所有者之間建立起一種以股權(quán)為基礎的激勵約束機制，經(jīng)營者、員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔經(jīng)營風險的一種激勵方式。

　　股權(quán)激勵最早起源于20世紀30年代的美國，之后隨著人力資本理論的發(fā)展和成熟，真正意義上的股權(quán)激勵于20世紀50年代在美國硅谷率先付諸實施，到20世紀80年代，股權(quán)激勵機制在美國取得普及性發(fā)展。

　　我國的股權(quán)激勵思想最早可追溯到清代山西票號的“身股制”，這種制度激勵大掌柜保持充分的盈利積極性，如其在代理經(jīng)營的任期內(nèi)，業(yè)務比前任或前期大有起色，財東們在年終分紅時給予其約定數(shù)額的加股(人身股)或加薪等獎勵，如發(fā)現(xiàn)其不稱職，則減股、減薪甚至辭退不用。財東們?yōu)楣膭畲笳乒窠K身為其效力，凡頂身股者死后，還可享受幾個賬期的分紅權(quán)利，即所謂的“故身股”。同樣，大掌柜為激勵普通員工為商號盡職盡責的工作，一經(jīng)聘用如無重大差錯，一般實行終身制，這種終身制有益于解決職工死后家庭沒有收入的后顧之憂，對掌柜和員工都起到了充分的激勵作用。

　　我國現(xiàn)代意義上的股權(quán)激勵制度則起步于分配制度改革和現(xiàn)代企業(yè)的股份制改造。1999年10月14日，時任中國證監(jiān)會主席周正慶發(fā)表在高科技上市公司可以試行股票認購權(quán)的講話，掀開了現(xiàn)代意義上股權(quán)激勵時代。

　　提起股權(quán)激勵，更多的人想到的是他創(chuàng)造的造福神話。眾所周知的中國平安高管馬明哲領導的團隊，其四位高管通過股權(quán)激勵，每位年薪達千萬以上，馬明哲的日薪18萬更成為中國自實行股權(quán)激勵以來，收入最高的高管。打工皇帝唐駿更是通過股票期權(quán)，身價從一億到四億再到十億，成為一顆耀眼的打工明星。為什么股權(quán)激勵會有如此大的作用?

　　第一， 建立了企業(yè)與激勵對象的利益共同體。實施股權(quán)激勵的結(jié)果使企業(yè)的管理者與關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)股東，其個人利益與公司利益趨向一致，有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成了企業(yè)利益共同體。

　　第二， 業(yè)績激勵。實施股權(quán)激勵后，企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為企業(yè)股東，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，會大大提高管理人員、技術(shù)人員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。員工成為股東后，能夠分享高風險帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。同時，還會促使經(jīng)營者進行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，降低經(jīng)營成本，從而提高業(yè)績，提升企業(yè)核心競爭力。

　　第三， 約束經(jīng)營者短視行為。傳統(tǒng)的激勵方式，如年終獎等，對經(jīng)理層的考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù)，無法體現(xiàn)長期收益，股權(quán)激勵作為一種長期激勵方式，能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當獎勵，并且部分獎勵在卸任后延期兌現(xiàn)，這樣會使經(jīng)營層重視長期投資行為，有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

　　第四， 留住人才、吸引人才。實施股權(quán)激勵，可以讓員工分享企業(yè)成長帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，當員工離開企業(yè)或做出不利于企業(yè)的行為時，這種離職成本會比較高，因此能夠很好的留住人才。另外，股權(quán)激勵還是吸引優(yōu)秀人才的有力武器。股權(quán)激勵不僅針對現(xiàn)有員工，而且針對新員工預留了同樣的激勵條件，給新員工很強的利益預期，可以吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)團隊。

　　那么，實施股權(quán)激勵對企業(yè)來說有何種影響，對公司治理方面有何要求呢?

　　從國外和國內(nèi)的經(jīng)驗可以看出，股權(quán)激勵實施后，員工持股所發(fā)揮的績效、韌勁、激情和推動力有目共睹。山西票號的發(fā)展從名不見經(jīng)傳的商號發(fā)展成全世界聞名的票號，創(chuàng)造了一個時代的傳奇。20實際90年代，武漢郵科院是國內(nèi)光纖光纜、光電器件、光傳輸設備、光儀表方面的行業(yè)領導，此時，同行業(yè)的華為公司實施了股權(quán)激勵，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”，一舉成為該行業(yè)龍頭，遠遠把其他企業(yè)甩在后面，也成為股權(quán)激勵的一個典型代表。

　　與其他任何事物一樣，任何事物都有兩面性，股權(quán)激勵也不例外。

　　與獎金、提成等常規(guī)激勵手段不同，股權(quán)激勵在授予每一位股權(quán)的時候，大股東出讓的不僅僅是一份利益，更多的是一份權(quán)利，所以，不當?shù)墓蓹?quán)激勵不僅浪費稀缺的激勵基金，而且極易導致企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌，影響企業(yè)正常發(fā)展，這樣的事例不勝枚舉，股權(quán)激勵不但起不到應有的正面作用，而且成為企業(yè)發(fā)展的攔路石，甚至導致衰退。因此，有人曾形象的把股權(quán)激勵形象的比喻是一幅充滿誘惑的“金手銬”。

　　所以，有效規(guī)避股權(quán)激勵風險，必須做到：1、嚴格遴選激勵對象入選資格。無原則的擴大激勵對象范圍會成為產(chǎn)生股權(quán)糾紛的禍根，因此有效避免企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌，嚴格限定入選資格，是實施股權(quán)激勵的前提條件;2、制定適合公司發(fā)展的行權(quán)條件是促進企業(yè)發(fā)展的必要條件。過于寬松的行權(quán)條件，極易導致激勵對象躺在低效的溫床上熟睡，不利于企業(yè)發(fā)展;3、股權(quán)激勵是一種實效性很強的產(chǎn)品，在公司不同發(fā)展階段應該制定不同的股權(quán)激勵模式，如在高速成長階段宜選擇股票期權(quán)，在成熟階段已選擇虛擬股票、股票增值權(quán)等激勵模式。有些人對股權(quán)激勵持有偏見，在一定程度上來說是他們沒有很好的掌握不同發(fā)展階段選擇不同的激勵方式引起的。

　　有效實施股權(quán)激勵，還必須在公司治理上狠下功夫，不致被這把金手銬拖住手腳，使股權(quán)激勵最大限度的發(fā)輝正面作用，促使公司發(fā)展步入騰飛快車道。實現(xiàn)此目標，我們可以從以下方面著手：

　　1、 正確評價公司的優(yōu)勢、市場環(huán)境、所處的發(fā)展階段等信息，制定適合公司發(fā)展的激勵模式，并探索與企業(yè)發(fā)展階段相適應的公司治理模式。對于快速成長階段的企業(yè)來說，提高組織的決策效率、管理效率和執(zhí)行效率是這個時期的基本特點，此時宜采用相對集權(quán)的公司治理模式，過于民主的決策機制不利于企業(yè)快速捕捉商機，這個階段的現(xiàn)金流一般比較短缺，激勵的重點是解決員工的工作動力問題，激勵的方式以虛擬股票和股票期權(quán)為主;對于成熟階段的企業(yè)來說，工作日趨職能化和模塊化，公司治理的目標旨在強化決策程序的科學性和標準性，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高工作效率，降低管理成本，要求規(guī)范并理順股東會、董事會、監(jiān)事會及管理層之間的關(guān)系，激勵方式宜選擇股票分紅和股票增值權(quán)等激勵模式。

　　2、 構(gòu)建合理的權(quán)利分配體系。回顧國企的控股權(quán)之爭以及民企的內(nèi)訌的典型案例，其關(guān)鍵在于權(quán)利分配的平均化。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和盈利能力的提升，掌握更多的控股權(quán)變得越來越有利可圖，在勢均力敵的情況下，利益驅(qū)動的內(nèi)訌變得不可避免。對于那些不能與時俱進的創(chuàng)業(yè)元老來說，職業(yè)經(jīng)理人先進的管理理念和管理模式很難派上用場，極易導致決策混亂，內(nèi)控缺失，股權(quán)激勵的負面效應會把企業(yè)引入歧途，此時，企業(yè)治理的重點是增資擴股，引入獨立董事等措施，逐步消弱這部分元老在決策中的話語權(quán)。

　　股權(quán)激勵的實施解決了公司委托管理人對公司發(fā)展榮辱與共的問題，是近代現(xiàn)代人事制度創(chuàng)新激勵的一個重要里程碑，是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的一種極為有效措施，但若不與公司治理緊密結(jié)合起來，極易出現(xiàn)意想不到的負面效應。