一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)成本管理意識薄弱

中國的房地產(chǎn)事業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)逐步成為了中國經(jīng)濟發(fā)展的支柱型企業(yè)，行業(yè)的競爭加劇使得企業(yè)不得不壓縮自己的成本進行利潤最大化的選擇。在這種嚴峻的情勢下，大部分施工企業(yè)通過降低成本的方式以奪取施工的標的權(quán)，更有甚者，直接借入高利貸進行企業(yè)的奪標項目，對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展極為不利。這些現(xiàn)象層出不窮的原因在于企業(yè)對財務(wù)成本管理的認識不到位，認為企業(yè)的施工項目一旦開展之后，企業(yè)的成本問題就會迎刃而解。同時，中國的大部分施工企業(yè)主要是國有企業(yè)進行控股，改革觀念不強，自身的實力也比較薄弱，企業(yè)的資產(chǎn)負債率在一定程度上也比較高，這種情況導(dǎo)致了大部分的施工企業(yè)安于現(xiàn)狀，不對內(nèi)部的體制進行全方面的建設(shè)以及改革。

（二）成本管理方法錯誤

現(xiàn)下，中國的大部分施工項目存在著一個較為嚴重的問題，每個單位內(nèi)部的成本管理以及控制方法大不相同，就連項目進度的衡量方法也不一致，這暴露出了大部分施工企業(yè)的財務(wù)管理混亂的特點，工地作業(yè)流動性的特點使得項目的財務(wù)核算方法無法采用全面的信息化的形式進行財務(wù)信息的記錄。同時，舊有的薄弱的財務(wù)成本管理制度使得施工單位不能根據(jù)自己施工的具體情況進行成本戰(zhàn)略的構(gòu)建，而對財務(wù)成本管理的理解僅僅停留在工程項目耗費上，片面地追求企業(yè)的成本核算以及成本分析，對成本控制仍然停留在較為原始的階段，不給以充分的認識。這些情況的出現(xiàn)主要還是因為中國大部分的施工企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理制度不夠健全，使得相關(guān)的管理控制制度沒有完全覆蓋，導(dǎo)致了財務(wù)管理工作中的缺失。

（三）考核機制不完善

企業(yè)對于財務(wù)成本管理的考核辦法落后是現(xiàn)下大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀，權(quán)責(zé)機制不明確使得現(xiàn)下的企業(yè)雖然建立了一定的考核制度，但是經(jīng)過一段時間的實施之后，會面臨著許多的困難，在這種情況下，大部分企業(yè)放棄了這種考核制度或者蜻蜓點水般的進行，沒有起到任何實質(zhì)性的效果。由于施工企業(yè)的工程流動性特點，使得大部分的工程在進行材料會計處理時，并沒有實現(xiàn)信息實時動態(tài)化的管理，使得財務(wù)信息的處理具有一定的局限性，沒有充分地調(diào)動企業(yè)的信息系統(tǒng)的發(fā)展。

（四）施工材料管理不嚴

施工企業(yè)原材料的混亂管理是一個司空見慣的事實，項目工程進行過程中，大部分材料亂堆亂砌，來源不明的情況使得企業(yè)的材料成本大大增加。現(xiàn)代企業(yè)在施工過程中，涉及到大規(guī)模的不同品種的原材料，供應(yīng)商繁雜以及下游的多個領(lǐng)料點使得材料的領(lǐng)取十分混亂。一個項目往往涉及到大面積土地的施工，供應(yīng)商的不同使得材料的堆放規(guī)則以供應(yīng)商的名稱進行分類堆放，使得整個項目的管理十分混亂。而施工材料的質(zhì)量往往褒貶不一，對于不合格的材料往往要進行退貨處理。同時，在施工材料運送的過程中，要對原材料的包裝進行密封檢查，對于不合格的材料以及質(zhì)量不過關(guān)的材料進行檢查，以最大程度上降低企業(yè)的成本。

二、施工企業(yè)財務(wù)成本管理建議

（一）加強會計人員的財務(wù)管理意識

中國的施工單位將企業(yè)的發(fā)展目標定位在項目的完成進度以及工程質(zhì)量的保障上，對于內(nèi)部的管理水平認識不到位，導(dǎo)致了許多財務(wù)問題的產(chǎn)生。在現(xiàn)階段的發(fā)展情況下，只有通過提高有關(guān)責(zé)任人的領(lǐng)導(dǎo)意識，才能全面地進行財務(wù)成本管理意識的促成。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)起著領(lǐng)頭羊的作用，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從自我出發(fā)，充分地發(fā)揮管理才能，將財務(wù)成本管理的理念融入到企業(yè)中去，使企業(yè)的財務(wù)成本管理模式由原來的粗放型管理向著精細型的管理模式轉(zhuǎn)變。將企業(yè)項目的施工成本目標均勻地分配到每一名員工的身上，實施員工個人的工資與工作崗位掛勾，最大化地調(diào)動員工的工作積極性，使員工將成本管理的觀念提高到一個新的高度，減少企業(yè)不必要的資源浪費。同時，施工企業(yè)應(yīng)采用新型的科學(xué)化的方式進行項目的管理，通過對市場的磨合，建立完善的財務(wù)成本管理制度，以技術(shù)化的手段降低企業(yè)的成本。防止財務(wù)成本管理走形式化的過程，將其貫穿在整個施工的過程之中，合理地進行階段性工作的管理以及決算方面的考核，以月為單位對各個材料的動作過程進行成本核算以及盈虧分析，真正地將成本管理落實到實處。（本文來自于《經(jīng)濟研究導(dǎo)刊》雜志?！督?jīng)濟研究導(dǎo)刊》雜志簡介詳見。）

（二）強化成本管理辦法

企業(yè)進行成本管理的最初目標是通過科學(xué)化的會計手段，對施工企業(yè)的成本以及效益進行全面的計算，并提供合理的財務(wù)信息，以保證項目按照最初目標完成。企業(yè)在進行財務(wù)成本管理的第一前提是明確整個會計手段的目標，以建立完善的財務(wù)責(zé)任任務(wù)中心，通過對企業(yè)項目進行的全方面的成本信息的計算，以將具體的信息分解到各個施工項目階段，完善整個財務(wù)預(yù)算體系。對于項目實施過程中所涉及到的人力報酬進行精確的計量，以防止冒名頂替的情況發(fā)生。對于企業(yè)內(nèi)部的差旅費用以及工作人員的辦公費用進行全面化地管理，以高效的辦事原則為核心，進行日常辦公用品的控制。對于整個施工活動進行過程中的商品質(zhì)量以及工程款項進行一對一跟進，保證在施工的各個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的責(zé)任人。定期地對企業(yè)的管理人員進行全方面的培訓(xùn)，促進其競爭意識的形成，以達到提高整個項目的施工質(zhì)量以及人員管理水平。

（三）建立完善的考核機制

完善的考核機制是成本管理制度能夠持續(xù)有效地進行的前提，考核制度的出現(xiàn)使得施工責(zé)任可以落實到每個人的人頭之上，使得責(zé)任清晰，目標明確，全面地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。在企業(yè)的內(nèi)部建立一個專門的部門用于財務(wù)信息的審計，將企業(yè)的發(fā)展目標進行全面的梳理，進行不定期的考核，以保證整個財務(wù)管理目標的落實。為了保證整個激勵的有效性，施工的企業(yè)必須將內(nèi)部的激勵機制與員工的薪酬福利進行全面結(jié)合，以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，使企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益。

（四）加強施工材料管理

施工企業(yè)在進行項目工程的過程中，應(yīng)注重施工材料的管理，盡最大可能地減小因材料管理漏洞帶來的損失，只有從源頭上進行施工材料的控制，才能最大化地減小施工企業(yè)在項目進行過程中的成本損失。然而，原材料的管理工作并不只是進行材料的手工記錄這么簡單，而是進行全面的材料預(yù)購，材料使用規(guī)劃以及材料使用監(jiān)督等多方面管理，以杜絕不懷好意的人士利用企業(yè)的漏洞進行原材料的竊取。因此，在發(fā)現(xiàn)材料使用不符的情況出現(xiàn)時，應(yīng)及時地向上級進行報告，全方位地杜絕災(zāi)難的發(fā)生。例如，河南鐵通工程公司通過規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，強化施工項目效能監(jiān)察，將施工過程中的原材料使用以及質(zhì)量驗收等進行了文件的制定以及下發(fā)。通過制定《質(zhì)量管理體系運行考核辦法（試行）》、《收入推進計劃》和《應(yīng)收帳款回款推進計劃》等辦法，加強對工程建設(shè)、工程成本、物資采購等經(jīng)營管理重點領(lǐng)域把控，各項目部整體可控成本管理水平不斷提高。2013年項目部百元收入可控支出平均為4.36元，比上年同期減少3.53元，降低了44.7%，收到了顯著的效果。

三、結(jié)論

綜上所述，施工企業(yè)在進行項目內(nèi)部的財務(wù)成本管理的過程中，應(yīng)全面地掌握企業(yè)內(nèi)部的工作動態(tài)，通過對內(nèi)部工作人員態(tài)度的提升，以提高整個單位的財務(wù)施工水平。建立全面的財務(wù)成本的目標，以強化企業(yè)的成本管理體系以及工作，通過合理化地進行單位內(nèi)部的權(quán)責(zé)機制實現(xiàn)單位內(nèi)部工作人員的權(quán)力以及成本的全面匹配工作，以實現(xiàn)施工單位的財務(wù)成本全面化的管理機制。

作者：趙向華 單位：長春水務(wù)（集團）有限責(zé)任公司