加強(qiáng)軍隊醫(yī)院成本管理的措施

強(qiáng)化成本管理意識一是更新觀念。以創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院為載體，強(qiáng)化醫(yī)院成本管理，增強(qiáng)成本核算的意識。二是合理制定成本控制目標(biāo)。設(shè)計并推行成本責(zé)任目標(biāo)［１］，落實責(zé)任制與考核獎勵制度。三是學(xué)習(xí)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。用成本管理思想指導(dǎo)醫(yī)院成本管理實踐，充分認(rèn)識成本管理在醫(yī)院管理中的意義。健全成本管理體系一是建立健全成本管理組織。領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，建立組織機(jī)構(gòu)，部門協(xié)調(diào)配合，醫(yī)務(wù)人員積極參與，并配備成本管理專職人員。二是完善成本管理內(nèi)容。加強(qiáng)供應(yīng)過程的醫(yī)療成本管理，搞好供應(yīng)成本的核算與控制。三是完善成本管理方法。加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約材料消耗，提高設(shè)備利用率和完好率。

一是推進(jìn)成本監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系。運用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決成本核算中的問題，實現(xiàn)信息資源共享。二是進(jìn)一步健全院內(nèi)各級質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)。制定和完善各項經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。三是發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)體系及職能科室在成本管理中的作用。通過財務(wù)核算、資金調(diào)配過程的信息，掌握非正常開支情況，并及時糾正或控制。適時組織分析考評通過成本分析，了解成本構(gòu)成狀況的變化，適時調(diào)整工作重點，制定整改措施，保證成本管理的有效控制。搞好成本分析，一是需要保證有關(guān)數(shù)據(jù)的真實性和全面性，力求反映成本管理的概況和特點；二是抓住影響成本的主要因素的階段性特點，將其作為重點分析對象；三是分析醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境，對人、財、物因素進(jìn)行綜合考慮，并注意分析其時效性。

一是建立因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、優(yōu)化組合、競爭上崗的人事制度，形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的用人機(jī)制；二是壓縮合并職能科室，利用社會資源為醫(yī)院服務(wù)，減輕醫(yī)院負(fù)擔(dān)，制定合理的消耗（開支）定額；三是推行招標(biāo)采購制度，規(guī)范藥品、設(shè)備和物資供應(yīng)途徑及程序，保證采購質(zhì)量，降低采購成本。切實加強(qiáng)質(zhì)量管理一是嚴(yán)格落實法規(guī)制度，堅持質(zhì)量考評，定期分析醫(yī)療質(zhì)量存在的問題，降低損失性質(zhì)量成本支出；二是加強(qiáng)人員培養(yǎng)和繼續(xù)教育，組織外出進(jìn)修、學(xué)術(shù)講座和醫(yī)療安全教育，召開典型病例討論會，總結(jié)經(jīng)驗，提高整體素質(zhì)；三是嚴(yán)把病歷質(zhì)量關(guān)，確保病歷的科學(xué)性和合法性；四是通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新，提高治愈率、縮短住院天數(shù)、加快床位周轉(zhuǎn)，提升工作效率［２］。

成本管理的出發(fā)點是“以優(yōu)質(zhì)取信于患者，以價廉競爭于對手”。因此，應(yīng)堅持將主要醫(yī)療項目收費標(biāo)準(zhǔn)和常用藥品價格公開及住院患者實行“一日明細(xì)清單”制度，臨床用藥堅持“能廉勿貴，能土能洋”的原則，做到因病施治、合理檢查、合理用藥［３］。應(yīng)重視患者滿意度，了解患者的需求，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，全面提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量。

軍隊醫(yī)院成本管理應(yīng)注意的問題

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與成本的關(guān)系醫(yī)院的成本管理應(yīng)“以病人為中心”，為患者提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗和便捷的醫(yī)療服務(wù)。既不能以服務(wù)質(zhì)量為借口而忽視成本的節(jié)約，也不能為節(jié)約成本而忽視醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時降低醫(yī)療成本，實現(xiàn)二者的有機(jī)統(tǒng)一［４］。科室環(huán)境改造、材料使用等，也應(yīng)“以病人為中心”，不能為降低成本而盲目擴(kuò)充，影響服務(wù)質(zhì)量。

醫(yī)療服務(wù)數(shù)量與服務(wù)成本是相互促進(jìn)的。增加醫(yī)療服務(wù)數(shù)量，可減少單位服務(wù)量成本的固定費用，降低服務(wù)成本；而降低成本，又可把節(jié)約下來的資源用于擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)數(shù)量。但如果只講增加服務(wù)數(shù)量，不求降低消耗，就會出現(xiàn)服務(wù)量增加而單位成本不降反升的情況。醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量與成本的關(guān)系新技術(shù)的發(fā)明、創(chuàng)新需要投入，而新技術(shù)一旦應(yīng)用又會降低疾病診治成本。醫(yī)院應(yīng)大力支持科學(xué)研究和技術(shù)創(chuàng)新，推動醫(yī)學(xué)進(jìn)步，提高醫(yī)療質(zhì)量［５］，更好地為患者服務(wù)。因此，在成本管理中，既應(yīng)避免為節(jié)約成本而犧牲后續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)技術(shù)斷層，更應(yīng)避免為節(jié)約科研費、會務(wù)費而減少學(xué)習(xí)，影響醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量。

良好的成本管理，可為成本分析、成本控制提供堅實基礎(chǔ)。科室成本核算是滿足成本管理要求而采取的具體措施，是對成本管理責(zé)任的細(xì)化；醫(yī)院成本管理，應(yīng)為科室成本核算提出要求，為醫(yī)院成本管理和降低患者醫(yī)藥費用服務(wù)［６］。患者員工利益與成本的關(guān)系成本控制應(yīng)建立在維護(hù)患者和醫(yī)院利益基礎(chǔ)之上，避免導(dǎo)致科室為節(jié)約成本而影響醫(yī)療質(zhì)量及醫(yī)院整體管理。醫(yī)院成本管理主要應(yīng)通過調(diào)動員工增收節(jié)支的積極性，使員工參與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理和經(jīng)濟(jì)核算，并通過成本核算落實多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配制度，維護(hù)員工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟(jì)利益。

在增加醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的同時，應(yīng)注重社會效益，不能單純?yōu)樵黾咏?jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益。醫(yī)院只有正確處理好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的關(guān)系，才能使醫(yī)院步入良性的發(fā)展軌道［７］。短期效益和長期效益的關(guān)系實行全面成本管理，應(yīng)避免因降低成本、增加短期效益而忽略醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展，避免科室只為自己利益而忽視醫(yī)院的利益，避免因局部利益而忽視整體利益。（本文作者：趙寧志 高茗 王艷莉 周永 曾學(xué)云 寧蘭文 單位：解放軍４５４醫(yī)院院部）