一、當前高校二級學院績效管理存在的主要問題

1.把“德、能、勤、績”考核或者單純的績效考核當成績效管理。二級學院的一些管理者對績效管理思想認識還沒有完全到位，思想意識還停留在通過年終教職工的“德、能、勤、績”考核，或者單純的“績效考核”來發放獎勵性績效工資和年度獎金的層面上。認為績效管理就是解決薪酬分配問題，做了考核和獎勵就是做了績效管理工作，尚未完全認識到績效管理工作在確保二級學院戰略目標的實現和人力資源管理方面的重要作用;對績效管理工作需要由績效目標計劃制定、實施績效目標(進行日常績效輔導與溝通)、進行績效評估與考核、分析考核結果實施績效激勵，這幾個部分構成一個完整的管理循環圈，來達到學院和教職工個人績效的改善和提升缺乏理解。另一方面，“德、能、勤、績”考核方式雖然較為簡單，易于操作，但由于其考核的定性指標權重較大，定量指標權重偏小，指標的科學性、精細性、全面性相對不足，考核者在實績考核中隨意性較大，往往憑印象、憑經驗來評價，“打印象分”、“打人情分”，常產生人事管理中的“暈輪效應”，導致考核的片面性和不科學，對個人和組織的績效提升作用十分有限，不能實現二級學院績效管理的戰略目標導向。

2.缺乏目標及科學的績效指標體系。績效管理是為組織目標的分解落實服務的，通過分解組織的目標，形成每個員工的績效指標;要求以目標為導向建立科學的績效指標體系，并貫穿到管理的過程當中去，從績效指標體系的設立、執行、調整到考核、再調整進行全過程的控制。當前一些推行績效管理尚處在起步階段的二級學院，還缺乏一套公認的、行之有效的、科學的以及適合于本單位的績效指標體系，他們有的仍然以“德、能、勤、績”四個方面作為考核依據，也沒有根據實際情況，在具體實施考核時對這些指標進行分解，或分解的不夠全面、不夠具體;有的將兄弟院校與上級相關部門的考核指標拿來作為自己學院的績效考核指標;也有二級學院目前定位不清，沒有明確戰略目標，或者沒有對戰略目標進行分解，使戰略目標僅僅停留在口頭上或文字上;也有部分教職工對績效管理工作略有了解，但對于建立科學的績效考核體系的參與意識不強，認為績效管理工作是人事部門的事，自己很難參與其中;一些教職工對考核目標缺少認同，不能切實與績效管理聯系起來，以致績效考核管理缺乏有力的支撐點，很容易使二級學院績效管理的一切工作迷失方向和目標。

3.激勵手段不多，側重于工薪激勵，獎勵性績效資金來源有限，制約了績效激勵的效果。績效激勵需要根據教職工完成的績效給以適當的精神和物質回報。績效激勵機制的形成使教職工對于這種基于績效完成所得到的回報處于一種明確的、可預見的狀態。當前部分高校二級學院可量化的績效激勵僅表現在工薪激勵，激勵手段不多，獎勵性績效工資的發放資金需要二級學院自身通過預算外籌資來解決，這對于主要進行教育業務的高校二級學院來講，具有較大的不確定性。正常情況下能用于發放獎勵性績效工資的資金十分有限，難以拉開檔次，滿足教職工對績效激勵的合理期望。

4.績效管理過程缺乏日常有效的績效指導與反饋。二級學院實施績效管理工作的一個重要環節是實施績效計劃目標———對教職工進行日常績效輔導和反饋與溝通。它需要二級學院績效管理人員在日常的工作中與教職工就未來一段時間內的工作任務進行充分溝通并達成一致，一起確立績效目標，避免管理人員與基層教職工在實現工作目標要求的理解上所產生的偏差，對教職工的工作任務進行事前與事中指導，共同清除障礙，完成并超越目標。目前一些二級學院在日常績效管理工作過程中有效的績效指導與反饋工作還是一個十分薄弱的環節，一方面，績效管理的宣傳普及不夠，教職工對績效管理制度還不太了解，許多教職工不知道自己學院、自己部門以及本人的績效目標是什么，二級學院績效考核是怎樣進行的，績效考核的指標是怎樣來的，考核結果除了發獎勵性績效工資、發年終獎還有什么用處等等;另一方面，一些二級學院績效管理人員在實施日常績效管理工作過程中很少對教職工的績效問題進行充分的溝通和指導，教職工不知道自己在工作中存在哪些問題，這些問題是由什么原因造成的，應該怎樣改進等，績效管理人員和部門負責人也不去發現相關人員在績效管理實施過程中的各種問題，也沒有去及時解決這些問題，績效管理工作逐漸在偏離戰略方向和目標的情況下行進，會走入單純考核的歧途。

二、加強和改善二級學院績效管理的若干對策

1.提高認識，加強和明確績效管理目標。二級學院績效管理人員，要加強學習，比較系統地了解和掌握績效管理的基本理論、基本知識、主要方法和基本程序，深刻領會績效管理的內涵和意義，更新績效管理觀念，澄清模糊認識，糾正以單純“德、能、勤、績”考核，或者用單純的“績效考核”，來替代績效管理的做法，樹立起以績效為導向的管理觀念。發揮崗位職能，加強內涵發展，以“教科研”為核心深入推進績效管理實踐，使績效管理始終沿著實現和提升二級學院戰略目標的方向前進。明確績效管理目標是績效管理的首要任務，目標是二級學院今后一段時期的發展規劃，是今天乃至未來發展的方向。二級學院的目標系統，主要包括二級學院使命、愿景與核心價值觀、學院戰略績效指標的設計與分解等內容。二級學院首先要明確本學院的戰略目標與任務有哪些，分別是什么，再由學院管理者和教職工共同分享本學院的目標，把目標分解到各部門和各位教職工，然后在充分溝通與協商的基礎上確立適合于各部門及每位教職工并與其職責相結合的績效目標，形成部門目標和個人目標。要使每位教職工充分了解自己與本部門以及本學院的績效目標是什么，通過何種努力可以達到和超越目標。同時，在工作當中，績效管理工作人員和部門負責人要跟蹤教職工在目標中的承諾，促使教職工高效達到目標，達到本學院績效提升的要求，達到教職工能力提升的要求。二級學院績效目標的制定，要考慮資源配置、資金預算、和針對目標的行動計劃，要遵循specific(具體的、明確的)、measurable(可衡量的)、achievable或attainable(可實現的)、relevant(相關的)和time－bounded(有時間限制的)的原則。設計制定中下層績效計劃目標時要兼顧客觀、公開、公平、公正和激勵性，處理好各指標間的權重以及定量與定性之間的關系;還要設置對應激勵方案，激發教職工挑戰目標的動力，引導教職工努力的方向，使教職工能夠將個人目標、部門目標與學院目標保持一致。科學的績效目標能夠在二級學院內部形成有效的激勵機制，充分調動教職工和學院創造價值的積極性，引領二級學院良性競爭。

2.建立和健全符合二級學院自身發展特點的績效管理指標體系。二級學院的績效管理體系必須同時為學校總體發展目標的實現和二級學院自身發展目標服務，需要在學校績效管理體系和方案的指導下，根據二級學院的自身的工作內涵和軟硬件配置狀況、教育投入與支出狀況以及教育產出狀況，建立和健全一套適合于自身發展特點的績效管理指標體系。再通過目標管理、崗位設置、工作內容及工作量計算等方法進行具體實施，引導教職工的行為向學校和二級學院的發展目標靠近。二級學院實施績效管理的工具可根據各二級學院實際情況，靈活采用目標管理(MBO)、平衡記分卡(BSC)、360度評價、關鍵業績指標(KPI)、價值管理(EVA)、行為主導(BARS)等體系。筆者以為采用目標管理(MBO)與關鍵業績指標(KPI)體系相結合或者采用平衡記分卡(BalancedScore-card，BSC)與關鍵業績指標(KPI—KeyPerformanceIndicators)體系相結合的方法較為相宜。平衡記分卡體系，打破了傳統績效管理側重于財務指標的業績管理辦法，它從財務目標、內部流程目標、客戶目標、學習成長目標四個方面構成全方位的績效管理流程。能明確二級學院的戰略方向，建立起手段與目標之間的因果關系;能使個人、團隊工作與二級學院目標協調起來，把二級學院的戰略目標落實到具體工作績效上;還有可能更好的保證績效管理體系的完整性以及各個二級學院之間的橫向可比性。提出平衡記分卡體系的美國哈佛商學院RobertKaplan教授和諾朗•諾頓研究所所長DavidNorton曾經指出，平衡計分卡用在改善政府機構和非營利機構的效果更佳。學校作為非營利的事業單位，應用平衡計分卡方法，在學校行政管理層面，有較大的適用空間，其效果優于企業。但必須注意考量二級學院自身的特性、院內外資源及學院組織中的可量化指標等因素，特別是對教學專業層面很難用平衡計分卡的層面及指標要加強檢查。關鍵業績指標(KPI)體系，通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效，能將組織的戰略目標轉化為明確的行動內容，能確保各層各類員工努力方向的一致性，具有指標設置精干明晰，重點突出、操作相對簡單、可操作性強的優點，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是加強組織績效管理的基礎方法之一，在應用時，要注意重要的關鍵性指標的設置以不超過八個為宜。

3.加強二級學院績效管理過程中管理者與其教職工的溝通、反饋與輔導工作。在實施績效管理的進程中績效輔導與溝通是達到和實現績效目標不可缺少的重要環節，是二級學院績效管理人員和部門負責人幫助教職工成長的重要職責和手段。績效管理強調管理者和員工進行積極互動，它貫穿于績效管理的全過程，績效管理人員和部門負責人通過績效輔導和溝通，幫助教職工理解績效計劃目標并在工作中給予支持、指導、監督、糾正和鼓勵。不論是教職工是否需要績效管理人員和部門負責人指導與幫助，還是績效管理人員和部門負責人對員工現有工作進度和效果不夠滿意，再或者是由于多種原因造成的績效計劃目標的變動調整，都需要進行績效輔導與溝通才能完成。所以，進行績效輔導和溝通是完成二級學院組織目標的一個十分重要的環節。目前，許多二級學院在這方面做得還很不盡如人意，隨著績效管理工作的逐步深入，需要將績效管理的工作重心從重考核評估轉移到重輔導與溝通這方面來，二級學院各級的績效計劃目標確定之后，績效管理人員和部門負責人要與教職工一起進一步明確相對應的工作計劃目標、工作重點和努力方向、考核評價的內容和方式、激勵的方式內容等要素;要對各教職工按照計劃目標開展工作的全過程進行跟蹤監督和指導，要及時解決發現的問題，對偏離績效計劃目標的事項要根據實際情況隨時進行調整。在整個績效管理期間內，績效管理人員和部門負責人不斷地對教職工進行指導和反饋，保持持續的績效溝通，雙方共同探討教職工在組織中的發展路徑和未來的目標，實事求是地發現教職工工作中的強項與弱點，了解教職工完成績效目標過程中所遇到的困難和對激勵的期望值，幫助教職工提高認識、消除誤解，為教職工提升技能找出改進提升績效的關鍵點，讓教職工及時改進，與教職工建立績效合作伙伴關系，保證教職工的工作能正常地開展，引導教職工的行為趨向學院與學校的目標，使績效實施的過程順利進行。

4.加強激勵手段，注重激勵當量。二級學院應在績效管理的溝通、輔導等環節中了解教職工對績效激勵方式和對績效激勵當量的合理需求，要拓展目前績效激勵手段的思路，盡可能采取最佳的當量來激勵教職工的工作熱情，激發教職工挑戰目標的動力，推動績效管理工作按照既定目標持續不斷地運轉。在當前工薪激勵經費缺口較大的情況下，一方面要通過開展進一步擴大創收、接受捐助、贊助、節約管理經費開支、爭取上級撥款等多種方式來開拓獎勵性績效工資的資金來源;另一方面，要研究通過學習培訓、職稱評定、崗位聘任、訪學、旅游以及提高福利待遇、改善工作環境等手段作為績效激勵的一個重要組成部分，要把這些方式納入到績效管理工作中來，要對這些方式進行適當的量化，要研究這些方式施加于特定對象時的適宜當量。此外，還要重視適當的表揚、鼓勵等精神性激勵方式對教職工績效激勵的重要推動作用。

本文作者：錢力強 單位：紹興文理學院上虞分院