一、明確績效管理與績效考核，要樹立正確的績效管理理念

績效就是業(yè)績和成果，可簡單地理解為是企業(yè)的利潤。績效管理，就是指在企業(yè)內(nèi)部通過挖潛降耗、降本增效、優(yōu)化流程、提高效率等，促進(jìn)績效得以提升的管理舉措。

（一）明確績效管理與績效考核

有許多人將績效考核當(dāng)作績效管理，認(rèn)為績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，這種理念是錯誤的。績效管理是一項管理，具有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能，是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。績效考核是績效管理過程中的簡單工具、一個環(huán)節(jié)，其目的是為了提升績效。績效考核重在績效，而不在考核，考核只是一個結(jié)果的再現(xiàn)形式。

（二）績效管理是激勵型的管理工具

績效管理本質(zhì)就是根據(jù)績效結(jié)果完成情況進(jìn)行考核獎勵，是公司薪酬發(fā)放的依據(jù)之一。績效管理是為了激發(fā)員工和企業(yè)的活力，凝聚員工士氣，是獎勵優(yōu)秀、幫助后進(jìn)，而不是單純地追求獎優(yōu)罰劣。管理者要善于運用績效管理的激勵機制，調(diào)動員工的積極性，而不要一味地處罰。

（三）績效管理是系統(tǒng)型的管理體系

績效管理是系統(tǒng)型的管理體系，是由“樹立績效理念”“設(shè)立績效指標(biāo)”“確定績效目標(biāo)”“建立績效機制”“進(jìn)行績效考核”“反饋績效信息”“運用績效結(jié)果”等系列環(huán)節(jié)構(gòu)成，是一個目標(biāo)共贏、上下互動的過程，若忽視了任一環(huán)節(jié)，都不易達(dá)到績效管理的預(yù)期效果。

二、設(shè)立績效指標(biāo)、確定績效目標(biāo)是執(zhí)行績效管理的重要環(huán)節(jié)

績效指標(biāo)（或稱考核指標(biāo)）與績效目標(biāo)（或稱考核目標(biāo)）兩者緊密相聯(lián)，但涵義不同。通俗地講，績效指標(biāo)是指績效考核對象的名稱，一般分為經(jīng)濟指標(biāo)、管理指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)，如“利潤”“銷售收入”就屬于經(jīng)濟指標(biāo)；“無安全事故”屬于管理指標(biāo)；“為經(jīng)營單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”屬于服務(wù)指標(biāo)。績效目標(biāo)是指績效指標(biāo)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，如“年度利潤目標(biāo)為3000萬元”“年度銷售收入目標(biāo)為1個億”等，即考核指標(biāo)可用數(shù)值、程度、水平等量化體現(xiàn)。

（一）設(shè)立績效指標(biāo)

一個公司實行績效管理，首先要明確考核范圍，即考核誰，才能確立考核指標(biāo)，許多公司在確立時往往把握不準(zhǔn)，找不到重點，難以量化。我們?nèi)魪囊韵聨c考慮，或有助于此問題的解決。

1．要明確被考核單位的核心價值、工作職責(zé)或工作產(chǎn)出。通過分析其核心價值、工作職責(zé)或工作產(chǎn)出，我們找出被考核單位最能夠引導(dǎo)員工行為、最能夠反映績效的指標(biāo)，按重要性排序，再從中篩選。

2．設(shè)定考核指標(biāo)切忌大而全。考核指標(biāo)不要設(shè)立得太多，一般設(shè)定5~10個，指標(biāo)太多員工就抓不住重點，分不出輕重。

3．考核指標(biāo)的權(quán)重不要過高。權(quán)重一般在5%~40%之間，若超過40%，因權(quán)重總量100%是固定的，相比就忽視了其他指標(biāo)的重要性；低于5%，該指標(biāo)容易被忽視，就失去了考核指標(biāo)存在的意義。一般情況下，將指標(biāo)的權(quán)重最好能夠設(shè)定為5%的倍數(shù)，計算也能夠方便快捷。

4．考核指標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)的定義。即要讓大家一目了然，知道指標(biāo)的價值、內(nèi)涵、核算范圍、計算公式及所占權(quán)重，指標(biāo)清晰了，目標(biāo)就明確了。例如寶石公司實施《2012年定額管理考核辦法》，是以提升經(jīng)濟效益為主線，以努力開拓產(chǎn)品市場及實現(xiàn)正現(xiàn)金流量為中心任務(wù)而制定。在考核辦法中，公司設(shè)立了“利潤”“銷售收入”“綜合回款率”“現(xiàn)金流量”等10項考核指標(biāo)，對考核指標(biāo)進(jìn)行了描述或定義，經(jīng)過測算確定了指標(biāo)權(quán)重（詳見表1），總體設(shè)計還是比較科學(xué)的。

（二）確定績效目標(biāo)

績效目標(biāo)是指制定達(dá)到具體數(shù)量和質(zhì)量要求的績效標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核的依據(jù)。如何確定科學(xué)的績效目標(biāo)，我們不妨從以下三方面進(jìn)行考慮：首先要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，要與年度經(jīng)營目標(biāo)一致，將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到各經(jīng)營單位、部室；二要與工作職責(zé)掛鉤，要能體現(xiàn)員工的工作成績；三要以客戶市場為導(dǎo)向，指引員工為客戶提供更好的服務(wù)，更好地滿足市場需求。

三、科學(xué)的績效機制是執(zhí)行績效管理的關(guān)鍵

績效機制是績效管理過程中內(nèi)在的考核、管理方式，看不見，摸不著，是從內(nèi)在引導(dǎo)、激勵、約束員工的行為。良好的績效機制對提升績效管理發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。舉個實例更能說明：1770年英國政府開發(fā)澳洲，就讓運輸商將犯人一批批運送澳洲，開始時政府按照運送次數(shù)獎勵運輸商，運輸商為降低成本，不管犯人半路死活，只按運送趟數(shù)收取，結(jié)果英國政府發(fā)現(xiàn)澳洲開發(fā)多年了仍沒有明顯效果。英國政府經(jīng)分析，發(fā)現(xiàn)是內(nèi)部的獎勵機制出了問題，于是將獎勵辦法改為按照到達(dá)澳洲的人數(shù)為依據(jù)進(jìn)行獎勵。從此運送商在運送中非常精心，好好招待犯人，自然到達(dá)澳洲的人一年比一年多，終于實現(xiàn)了英國政府開發(fā)澳洲的目的。作為管理者，我們要深思所在企業(yè)績效機制有沒有問題，有沒有不合理的地方。寶石公司近兩年在績效管理中，非常重視績效機制的改進(jìn)，如在過去“目標(biāo)責(zé)任考核”中，獎勵核算僅按照“利潤”指標(biāo)完成情況單一掛鉤，即有利潤有獎勵，沒利潤沒獎勵，其他考核指標(biāo)再與利潤獎勵掛鉤。若當(dāng)月虧損，其他考核指標(biāo)完成與否，均拿不到獎勵，這說明我們的績效機制有問題，沒有激發(fā)員工的干勁，沒有發(fā)揮機制的導(dǎo)向作用。而目前實施的“定額管理考核辦法”，是按照百分制，根據(jù)考核指標(biāo)影響經(jīng)營、效益的程度而設(shè)計權(quán)重，按得分權(quán)重獎勵掛鉤，大大地調(diào)動了各單位的積極性，改進(jìn)了原有傳統(tǒng)的計獎機制，從而建立了更加透明、更加公平的科學(xué)機制。

四、嚴(yán)格遵守績效管理制度，是執(zhí)行績效管理的保障

管理制度是共同遵守的行為準(zhǔn)則，是看得見、摸得著、外在的管理要求。“管理的創(chuàng)新或許稱作藝術(shù)，但制度的寬松那就是災(zāi)難”，管理創(chuàng)新能提升水平，但制度是決不能放松的，不嚴(yán)格按制度執(zhí)行，公司的生產(chǎn)經(jīng)營、管理等系列工作將會是一片混亂，更不用說會創(chuàng)造出好的績效。這不由讓我想起一則典故：《孔門弟子子貢做好事以后》。說的是魯國孔子要求自己的國人若在國外看到魯國人淪為奴隸，可以自己先墊錢把他贖回來，后到官府報銷并進(jìn)行獎勵，但子貢用自己的錢贖回來后并沒有報銷領(lǐng)獎，孔子嚴(yán)厲地批評了他“只為小義而不顧大道”，因為子貢的行為妨礙了更多在外國做奴隸的魯國人被贖回來，以后魯國人再被拐賣就沒有人再去贖回了，因他破壞了制度。現(xiàn)實工作中，不按制度嚴(yán)格執(zhí)行的事情是存在的，若不糾正風(fēng)氣，會給公司發(fā)展帶來很大的影響。如有的單位在績效管理考核中，為了獲得獎勵，挖空心思地修改完成情況、弄虛作假，或向上級領(lǐng)導(dǎo)說情，這些都嚴(yán)重妨礙了績效管理工作的開展，給績效管理工作帶來了麻煩，同時對其他被考核單位也不公平。寶石公司績效管理工作均按照績效管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，各個流程、環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，績效管理工作順暢且效果顯著。

績效管理是一把雙刃劍，用得好可實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，用不好會兩敗俱傷，事與愿違。我們要走出傳統(tǒng)的績效誤區(qū)，積極探討績效管理過程中的方式、方法，從而讓員工有目標(biāo)，讓管理更有效；要充分發(fā)揮激勵機制作用，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長和職工薪酬的提高，為企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展保駕護(hù)航。

本文作者：張貴榮 單位：石家莊寶石電子集團(tuán)有限責(zé)任公司