一、傳統(tǒng)價值鏈與電子商務(wù)價值鏈

傳統(tǒng)價值鏈的推行是依靠對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制而及于作業(yè)活動。在這種單一的、各個分散環(huán)節(jié)的商業(yè)活動中，價值鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶，實現(xiàn)物流、商品流、資金和信息流的單向流轉(zhuǎn)，已無法快速響應(yīng)市場的瞬息變化。此種價值鏈的局限性在于內(nèi)部呈多層金字塔式管理結(jié)構(gòu)。這種層級管理結(jié)構(gòu)使企業(yè)的管理成本居高不下，對客戶需求及市場變化反應(yīng)遲鈍；信息起輔助支撐作用，信息技術(shù)只是產(chǎn)生價值的輔助因素，其自身并非價值的來源。移動互聯(lián)時代的電子商務(wù)價值鏈越來越多地建立在信息和知識的基礎(chǔ)上，信息成為價值增值的來源之一。伴隨著信息流與實物流的相互分離，實物的所有權(quán)將越來越少地掌握在一個企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)購物的興起使得從供應(yīng)商到客戶的模式迅速削減了交易環(huán)節(jié)和中間成本，中間環(huán)節(jié)的縮短所釋放出的利潤使消費者受惠（見下圖）。價值鏈企業(yè)之間的關(guān)系由互相對立變?yōu)榧认嗷ジ偁帯⒂窒嗷ヒ蕾嚕@一協(xié)調(diào)過程能否持續(xù)進(jìn)行取決于企業(yè)對關(guān)鍵資源即信息的控制是否處于優(yōu)勢地位，這種優(yōu)勢地位將最終決定商品、資金的流向。

二、案例背景

（一）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)背景

企業(yè)的成本管理理念和制度均隨著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化而不斷變化。自1999年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成立以來，該公司的經(jīng)營環(huán)境經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展變化。第一階段為1999年至2005年，當(dāng)當(dāng)搶占先機(jī)，主營網(wǎng)上圖書業(yè)務(wù)；第二階段為2006年至2009年，品類全面擴(kuò)張，推出第三方平臺，此階段電子商務(wù)行業(yè)成為熱門，出現(xiàn)諸多效仿者。第三階段為2010年至今，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在納斯達(dá)克成功上市，此階段國內(nèi)競爭者采取大刀闊斧的改革，實現(xiàn)了跨越式前進(jìn)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無論從營業(yè)收入規(guī)模還是客戶流量方面均開始呈現(xiàn)落后趨勢，一度被邊緣化。由于保守的投資及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2012中國B2C企業(yè)前30名中屈居第7，自上市以來連續(xù)9個季度呈現(xiàn)負(fù)利潤的財務(wù)狀況，股價僅為發(fā)行價格的1/2。

（二）物流配送系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在物流方面的策略是通過建立自己的物流和倉儲中心，與第三方城市物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行包裹配送。但目前國內(nèi)第三方物流系統(tǒng)遠(yuǎn)落后于歐美國家高效率的物流系統(tǒng)，例如DHL、UPS等。從倉儲配送來看，當(dāng)未來幾年大部分網(wǎng)商均可通過倉儲物流賺取利潤時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將面對第三方物流價格不斷上漲的窘境。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在第三方物流方面的整合能力尚有欠缺，還將對用戶體驗造成極大的損害，制約平臺業(yè)務(wù)增長。由于物流行業(yè)是低利潤的勞動密集型行業(yè)，需在物流戰(zhàn)略方面做出更好的決策以實現(xiàn)扭虧為盈。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)倉儲、運營費用及收入變化情況如表1所示。從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流運營數(shù)據(jù)可以看出，其整體運營費用率在20%-25%之間，近幾季度已接近25%。可以發(fā)現(xiàn)，上市后其倉儲物流費用從八千多萬元一度達(dá)到1.8億元，倉儲費用占運營費用的比重高達(dá)60%，這部分幾億元的剛性費用使得當(dāng)當(dāng)網(wǎng)難以實現(xiàn)盈利。2013年第一季度的報表顯示其依然處于虧損狀態(tài)，未來如何實現(xiàn)扭虧為盈依然是急需考慮的問題。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2013年第一季度總凈營業(yè)收入為13.338億元，較上一季度的16.14億元下降17%。處于“野蠻生長”階段的網(wǎng)購行業(yè)，低價銷售帶來的有限利潤短期內(nèi)無法抹平較高的倉儲物流費用、人力成本及技術(shù)投入。逐漸降低倉儲費用對于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)生存發(fā)展的關(guān)鍵性不言而喻。此外，目前國內(nèi)網(wǎng)購行業(yè)發(fā)展模式仍未成熟，處于爭奪市場份額的混戰(zhàn)階段。本文采用橫向比較的方法，選取艾瑞咨詢公布的B2C市場份額排名前五名網(wǎng)上商城的物流相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從表2中可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的倉儲面積以及覆蓋區(qū)域遠(yuǎn)不及蘇寧和京東商城，在投資方面比較保守，配送方式也存在顯著的區(qū)別。蘇寧易購在傳統(tǒng)零售商的渠道派送、供應(yīng)商議價能力方面較為突出；京東商城不斷融資興建倉儲中心，其高速的物流配送效率使得客戶認(rèn)可度越來越高；天貓擁有支付寶這一得天獨厚的資金系統(tǒng)和大批的固定用戶。因此當(dāng)當(dāng)網(wǎng)需在物流配送政策方面開拓新的模式，避免市場被侵占、瓜分后被并購的結(jié)局。

（三）信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是企業(yè)運營不可或缺的神經(jīng)系統(tǒng)，基本職能從傳統(tǒng)的單項傳遞逐漸演變?yōu)閿?shù)據(jù)的采集、挖掘、分析與處理的全過程。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)信息系統(tǒng)構(gòu)成中，營銷網(wǎng)站體系的內(nèi)容包括界面化的網(wǎng)站首頁、搜索、商品細(xì)節(jié)、價格、支付方式以及相關(guān)促銷手段，作為B2C電子商務(wù)網(wǎng)站運營的基礎(chǔ)和核心，是一切活動的承載體；供應(yīng)鏈體系的內(nèi)容包括從供應(yīng)商到客戶的各個環(huán)節(jié)，即訂單預(yù)測、采購、分配、發(fā)貨、配送、退貨，該體系是否完備決定了網(wǎng)站商品在價格上的優(yōu)勢和在存貨量上的保證；戰(zhàn)略性物流體系的內(nèi)容包括訂單系統(tǒng)、TMS配送系統(tǒng)、WMS倉儲系統(tǒng)，決定了交易活動能否實現(xiàn)；財務(wù)體系的內(nèi)容包括精細(xì)化管理，與傳統(tǒng)零售企業(yè)的差別相對較小。

在數(shù)據(jù)化時代中，電商的優(yōu)劣在很大程度上取決于數(shù)據(jù)處理能力和信息系統(tǒng)的研發(fā)能力。顧客購買、物流、供應(yīng)商數(shù)據(jù)有效、及時的處理，不僅能提高工作效率，還能對分析預(yù)測未來的銷售情況提供支持，因此，信息系統(tǒng)的投入在現(xiàn)階段看來必不可少。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在信息建設(shè)方面所提供的個性化信息服務(wù)僅局限于基礎(chǔ)服務(wù)。相比之下，京東商城采用自建信息隊伍，提供管理和決策；蘇寧易購和IBM合作完善信息系統(tǒng)；國美電器和OR-ACLE甲骨文進(jìn)行合作。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)雖然擁有一套ERP系統(tǒng)，但其前瞻性明顯不足。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近幾年的技術(shù)和研發(fā)投入如表3所示，其3%左右的技術(shù)研發(fā)費用率，和各大平臺相比差距明顯。在不久的將來，技術(shù)將是網(wǎng)絡(luò)零售商重要的收入來源。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)在2012年創(chuàng)造的收入超過10億美元；阿里和京東也已迅速跟進(jìn)，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的技術(shù)實力較弱，缺乏創(chuàng)新，不利于持續(xù)發(fā)展，由于模式具有可復(fù)制容易使其被對手反超。

（四）資金控制系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的資金流運營包括兩方面，一是資金流轉(zhuǎn)，指企業(yè)現(xiàn)金存款量以及增值情況；二是資金流，指用戶確認(rèn)購買商品后，將自有資金轉(zhuǎn)移到商家賬戶上的過程。在資金流轉(zhuǎn)方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的基本模式為先賣產(chǎn)品后付款的“類金融模式”。即利用規(guī)模優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，通過滾動占用供應(yīng)商資金的方式供自己使用。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)通過零售業(yè)務(wù)積累了大量現(xiàn)金，如果提高這些資金的使用效率，則要付出極大的風(fēng)險成本。資金循環(huán)體系鏈環(huán)為擴(kuò)大銷售規(guī)模使得賬面浮存現(xiàn)金上升，較低成本的資金可用于規(guī)模擴(kuò)張，從而進(jìn)一步提高零售渠道價值，實現(xiàn)更多的賬面浮存現(xiàn)金。可以看出，在提升運營效率的過程中，應(yīng)盡量提高存貨周轉(zhuǎn)速度，否則將產(chǎn)生競價地位下降、付款周期變短等反應(yīng)，最終陷入惡性循環(huán)。然而，這種模式存在較大的應(yīng)付款項擠兌風(fēng)險，容易使公司陷入破產(chǎn)。因此，類金融模式風(fēng)險的防控，就是通過提升速度，打通資金循環(huán)體系。

2008年至2013年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況。其中現(xiàn)金循環(huán)周期顯示了作為企業(yè)血液的資金的流動狀態(tài)。資產(chǎn)流動的越快，現(xiàn)金的使用效率越高，運營效率也越高，經(jīng)營風(fēng)險也越低；反之亦然。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金循環(huán)周期由2008年的-30天增長到-2天，說明資金使用率有所降低。2012年下半年開始，其應(yīng)付賬款額度逐步減少，相應(yīng)的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也逐漸下降，伴隨著虧損的持續(xù)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金流出增加必然給資金儲備帶來負(fù)面影。2012年因投資和貨款結(jié)算周期的原因，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為104天，比去年大幅下降54天；而短期貸款額度達(dá)6億元，是去年同期的兩倍多，財務(wù)風(fēng)險大大提高。鑒于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賬面現(xiàn)金積累較多，籌劃賬面現(xiàn)金進(jìn)行與賬期匹配的投資是必要之舉。此外，就當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的現(xiàn)金財務(wù)支出項目而言，包括以快遞方式代收的手續(xù)費1%和在線支付的手續(xù)費0.3%-0.5%；而就現(xiàn)金財務(wù)收入項目來說，只有發(fā)展自己的第三方支付工具才可能創(chuàng)收。第三方支付的優(yōu)點在于可以控制部分現(xiàn)金流循環(huán)，阿里集團(tuán)與天弘基金合作推出的余額寶便是很好的案例。不利之處在于現(xiàn)有的第三方支付格局已定，支付寶的規(guī)模門檻已經(jīng)建立，要想突圍則必須依托一個很大的平臺以及政策對第三方支付工具的傾斜等。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也可考慮自建支付系統(tǒng)，例如騰訊財付通在剛推出時采用加入免30元的促銷活動，逐步將其推廣到全體會員甚至全網(wǎng)以此積累用戶，這不僅有利于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實現(xiàn)對現(xiàn)金的控制，還能減少一部分相當(dāng)?shù)氖掷m(xù)費。

三、基于價值鏈的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)運營優(yōu)化方案

（一）物流配送系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)物流運營費用率的降低可從倉儲和配送成本的降低著手。具體措施包括：（1）將庫存控制在最低水平，實行零庫存運轉(zhuǎn)。（2）降低退貨比率。對商品品種進(jìn)行適當(dāng)選擇，商品質(zhì)量和配送服務(wù)等盡量滿足顧客需要，降低退貨率從而降低企業(yè)的退貨成本，通過較高的顧客服務(wù)水平取得良好的商業(yè)信譽(yù)。（3）根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業(yè)效率。此舉有利于提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度，還可降低配送中心的管理和運營費用。

（二）信息流系統(tǒng)

從數(shù)據(jù)中掘金已成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司的共識。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)作為購物網(wǎng)站擁有大量的用戶信息，如何利用這些數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值是十分現(xiàn)實的問題。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)應(yīng)重視用戶的獲取，消費者行為的分析。強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊的建設(shè)，利用數(shù)據(jù)建立流失預(yù)警模型，預(yù)測用戶三個月后是否會離開當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，并對潛在的流失用戶采取挽回措施；根據(jù)流量推薦消費者感興趣的促銷商品等，讓數(shù)據(jù)為用戶服務(wù)。

（三）資金流系統(tǒng)

首先，應(yīng)改善資金結(jié)構(gòu)，提高毛利率。當(dāng)前我國電商競爭的主旋律為低價路線，要保持盈虧平衡已非易事，通過提高售價拉升毛利率的可能性幾乎為零。應(yīng)轉(zhuǎn)為通過增加高毛利產(chǎn)品的銷售，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；同時注重第三方平臺業(yè)務(wù)的增長。其次，應(yīng)降低運營費用。在毛利率提升有限的情況下，企業(yè)只能通過開源節(jié)流，采用新的倉儲管理技術(shù)，開放物流戰(zhàn)略聯(lián)盟以實現(xiàn)對第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲費用。最后，應(yīng)提升客單價，引流提升用戶數(shù)量。因圖書產(chǎn)品低價的固有屬性，應(yīng)依靠80后及90后的人口紅利，從百貨、服裝等業(yè)務(wù)入手提高客單價。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的用戶獲取成本約為33元，總體來說偏高，可采取促銷以及推出其他相應(yīng)的頻道來提升用戶數(shù)的方式。

作者：王敏 肖巧璐 單位：中南大學(xué)商學(xué)