1常用的項(xiàng)目管理模式

國際上，在PM管理模式中，從事PM管理公司只與業(yè)主簽訂咨詢管理合同，并在合同范圍內(nèi)，承擔(dān)相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)工作。在這種模式下，承包商直接跟業(yè)主簽訂合同。而PMC模式中，由業(yè)主和PMC承包商簽訂總承包合同，承包商直接與PMC承包商簽訂分包合同，所以，PMC模式實(shí)質(zhì)上也是一種總承包，PMC承包商不實(shí)際承擔(dān)相應(yīng)的施工任務(wù)，但要為項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)向業(yè)主負(fù)責(zé)。在我國，PM和PMC模式都是管理承包商，不承包具體的施工任務(wù)，在合同的實(shí)施過程中，只履行自己的監(jiān)督和管理的職責(zé)。其差別主要是在設(shè)計(jì)階段，PM從事管理，而PMC可從事具體設(shè)計(jì)。

2PMC模式與常用項(xiàng)目管理模式的對比

2．1業(yè)主介入施工活動的程度不同

1)在DB模式中，DB總承包負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)，業(yè)主對于項(xiàng)目的投資、成本、進(jìn)度都需要直接的了解，業(yè)主在此種模式下，需自己承擔(dān)相應(yīng)的業(yè)主方項(xiàng)目管理任務(wù)。2)在CM模式中，設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備供應(yīng)等單位由業(yè)主直接選擇并簽訂合同，而CM單位只需提供管理和服務(wù)，因此業(yè)主參與項(xiàng)目管理較為深入。3)EPC模式中，業(yè)主委托一家公司作為設(shè)計(jì)、采購、施工總承包，EPC總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部的組織與協(xié)調(diào)，不需要業(yè)主深入的管理工程，但仍需派若干管理人員對總承包過程進(jìn)行監(jiān)督。4)在PM/PMC模式下，PM/PMC公司在整個(gè)工程的實(shí)施過程中代表業(yè)主組織工程的實(shí)施，并在實(shí)施的過程中注重于業(yè)主的溝通，盡量的使業(yè)主的利益得到保證，而業(yè)主參與工程項(xiàng)目管理的程度不深。

2．2設(shè)計(jì)人員參與工程管理的程度不同

1)在DB模式中，設(shè)計(jì)和施工任務(wù)同時(shí)由一個(gè)工程總承包承擔(dān)，互為依據(jù)，因此設(shè)計(jì)參與工程管理的深度較深。但DB模式的合同多為總價(jià)合同，并更多的傾向于固定總價(jià)合同，承包商更多的關(guān)心工程的利潤和進(jìn)度，然后才是設(shè)計(jì)，因此設(shè)計(jì)人員和工程管理在一定程度上分離。2)在CM模式中，由于CM單位的參與，設(shè)計(jì)人員只須按CM承包商的要求出圖，并不直接參與到工程的實(shí)際管理當(dāng)中，而只起到協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的作用。設(shè)計(jì)和管理工作徹底分開。3)在EPC模式中，工程的總承包商承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工及各項(xiàng)管理協(xié)調(diào)任務(wù)，其業(yè)務(wù)主要集中于工程主體部分的具體實(shí)現(xiàn)，并通過實(shí)現(xiàn)的工程部分獲取主要利潤，因此設(shè)計(jì)參與的管理程度較淺。4)在PM/PMC模式下，設(shè)計(jì)工作不屬于PMC承包商的工作范疇(但仍然有很多業(yè)主將設(shè)計(jì)工作交給PMC承包商)，由PMC承包商組織和審查基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)完成詳細(xì)設(shè)計(jì)，而設(shè)計(jì)人員不參與工程管理。

2．3工作責(zé)任的明確程度不同

1)DB模式中，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工都由一個(gè)承包商承擔(dān)，同時(shí)包括設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)，DB承包商要對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全等目標(biāo)向業(yè)主負(fù)責(zé)。2)在CM模式中，通常采用成本加酬金的承發(fā)包合同，在這種合同結(jié)構(gòu)中，其工程責(zé)任明確。3)在EPC模式下，EPC承包商除了要承擔(dān)DB承包商所承擔(dān)的設(shè)計(jì)、施工風(fēng)險(xiǎn)和設(shè)計(jì)、施工之間的管理協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)外，還要承擔(dān)采購與之協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)，對工程的質(zhì)量、成本和工期等目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)，其責(zé)任劃分非常明確。4)在PMC模式下，PMC公司在項(xiàng)目上全權(quán)代表業(yè)主來進(jìn)行管理，而業(yè)主只需提出要求，PMC承包商負(fù)責(zé)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此PMC承包商對整個(gè)工程的各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

2．4適用項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同

1)因我國大多數(shù)DB承包商的能力不足，因此DB模式對于項(xiàng)目組織非常復(fù)雜，技術(shù)條件、施工環(huán)境等方面不確定因素較多的項(xiàng)目不太適用。2)CM模式最適用于復(fù)雜工程項(xiàng)目。CM承包商的存在是希望將各參與方的利益協(xié)調(diào)好，為設(shè)計(jì)和施工均能以第三方的角度給予合理化建議，并能在管理過程中運(yùn)用價(jià)值工程等經(jīng)濟(jì)分析的方法，降低工程的成本，因此對于參與方較多，投資較大的項(xiàng)目，CM模式比較適用。3)采用EPC模式的工程大多技術(shù)復(fù)雜，投資規(guī)模大，管理難度較高，需要通過EPC承包商的較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，更好的實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。4)PMC模式主要適合于項(xiàng)目投資額巨大、工藝相當(dāng)復(fù)雜或者業(yè)主沒有能力管理的項(xiàng)目，需要通過借助PMC承包商多年從事項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)才能完成的項(xiàng)目。在大型的國際工程中使用比較常見。

2．5工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度不同

1)DB模式雖然可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的有效搭接，以加快施工進(jìn)度，但其在總承包商招標(biāo)時(shí)需要施工圖作為依據(jù)，因此不能提前進(jìn)行施工。2)CM模式不需等施工圖設(shè)計(jì)完成后進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)，并通過CM承包商的參與，可以實(shí)現(xiàn)提前招標(biāo)，從而施工也會相應(yīng)提前，因此CM模式的建設(shè)進(jìn)度最快。3)EPC模式下，總承包的招標(biāo)不依賴建筑圖紙，并且在分包商招標(biāo)時(shí)也可以邊設(shè)計(jì)、邊施工，可縮短建設(shè)周期。業(yè)主采用EPC模式，是希望通過EPC承包商的集成化管理，有效減少設(shè)計(jì)、采購、施工三方因協(xié)調(diào)不當(dāng)而產(chǎn)生拖延工期的情況，并且可以減少對業(yè)主的索賠，因此有效的縮短了工程的工期。4)在PMC模式中，工程的管理協(xié)調(diào)由專業(yè)的項(xiàng)目管理公司承擔(dān)，更專業(yè)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有較好的促進(jìn)作用，并且該管理公司是業(yè)主方的項(xiàng)目管理，而業(yè)主最關(guān)心的是工程的交付時(shí)間，因此會提高建設(shè)工程的整體進(jìn)度。

2．6早期工程成本的明確程度不同

1)DB模式和EPC模式的招標(biāo)和合同都是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的，在前期的招標(biāo)依賴于設(shè)計(jì)方案，承包商要通過實(shí)際的勘察和進(jìn)一步的優(yōu)化設(shè)計(jì)才能更好的投標(biāo)，其早期的成本非常明確。2)在CM模式下，業(yè)主在初步設(shè)計(jì)階段做CM單位的招標(biāo)，簽訂管理合同時(shí)只確定了管理費(fèi)用，工程的總成本需隨著設(shè)計(jì)的深入而逐漸明確的，因此CM模式下的工程成本在早期不明確。但可以采用非代理型的CM模式，可事先確定GMP(最大工程費(fèi)用)，以利于業(yè)主降低投資風(fēng)險(xiǎn)。3)PMC模式下，PMC公司利用自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)在項(xiàng)目初期先對總投資做較完整的估算，而合同總價(jià)一般控制在該估算的±10%之內(nèi)，因此該模式下前期成本較為明確，具有相當(dāng)?shù)木_程度。（本文來自于《山西建筑》雜志。《山西建筑》雜志簡介詳見。）

3在我國PMC模式與監(jiān)理制度的對比

工程監(jiān)理從總體上來說其工作內(nèi)容接近于PM，但并不完整。在我國，監(jiān)理一般不做項(xiàng)目前期的有關(guān)工作，總體上說，監(jiān)理的工作主要集中在施工階段，其擁有的權(quán)力是由業(yè)主和法律給予的。針對PM/PMC模式，《指導(dǎo)意見》中指出“對于依法必須實(shí)行監(jiān)理的工程項(xiàng)目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程項(xiàng)目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權(quán)利，承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任”，這就說明項(xiàng)目管理是業(yè)主行為，而監(jiān)理不僅僅是業(yè)主行為，還是法律行為，是制度。所以，在我國目前的建筑法規(guī)框架下，監(jiān)理和項(xiàng)目管理承包可以同時(shí)存在(現(xiàn)行的大型項(xiàng)目采用這種形式的較多)，項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主的代表，從前期就參與項(xiàng)目，主要負(fù)責(zé)各方利益的協(xié)調(diào)，而監(jiān)理主要在施工階段對施工單位進(jìn)行監(jiān)督，保證工程的質(zhì)量、安全、工期和成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

作者：陳瑞 單位：三峽大學(xué)科技學(xué)院