本文作者：韓華 單位：黑龍江哈鐵對外經(jīng)貿(mào)公司

當(dāng)企業(yè)不能提前考察員工是否合適時,企業(yè)可以創(chuàng)造一種方法使得員工將自己分類到恰當(dāng)?shù)奈恢谩Ｆ髽I(yè)的薪酬政策和其他員工政策可以誘使人們將自己分類到具有比較優(yōu)勢的職位或工作上。

1員工薪酬

1.1效率工資

當(dāng)一家企業(yè)雇用到了希望的員工后,它就要考慮如何留住那些人,以及保留多長時間。如果一位員工可以隨時換工作,而且那個工作與當(dāng)前的工作同樣合意,那么他就不會在意是否被解雇。在這種情況下,員工為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)就會達(dá)不到企業(yè)的希望。企業(yè)必須使代理人希望保住這份工作,即增加代理人被炒魷魚的機(jī)會成本。企業(yè)可以采用的方法之一是支付效率工資———向員工支付超過員工機(jī)會工資或高于現(xiàn)有市場工資的報酬。一家公司發(fā)放的獎金超過另一家公司的數(shù)額依賴于員工行為的監(jiān)督成本。企業(yè)可以逐步降低它必須為確保努力工作而支付的效率工資,如在會計和其他監(jiān)督行為上的投資,并且可以通過諸如提供午餐和晚餐等降低努力工作的成本。最優(yōu)效率工資可以平衡監(jiān)控行為的邊際成本和效率更高的工人的邊際收益。

1.2后置報酬

企業(yè)能夠吸引并留住它們想要的員工的另一種方法是在員工的工作生涯中按某種方式向其支付工資。在很多企業(yè)中,薪酬隨著工作時間的增加而增長,這被稱為增長工資分布圖。為什么在一個工作崗位上工作的時間越長工資越高?一個簡單的解釋是,增長工資分布圖只是支付給人們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)的一種方式。一個員工的生產(chǎn)率(對公司的價值)隨著獲得的培訓(xùn)和其他技能的增加而提高。假設(shè)在受聘之初員工對公司的價值高于其薪酬,然后,隨著從事這一工作時間增加,薪酬相對于員工對企業(yè)的價值而言增加了。在員工隨后的工作生涯中,員工對企業(yè)的價值下降,比薪酬低。員工任職之初獲得的工資低于他們對企業(yè)的價值,而在任職的后期高于對企業(yè)的價值,這種支付結(jié)構(gòu)被稱為后置報酬或遞延報酬。企業(yè)為什么采用后置報酬?顯然,員工在企業(yè)中工作的時間越長對他越有利。因此,后置報酬創(chuàng)造了一種使員工留在企業(yè)中的激勵。在員工培訓(xùn)方面投入大量資源的企業(yè)發(fā)現(xiàn)后置報酬是一種有效率的薪酬結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)的成本很高,而且企業(yè)必須忍受新員工的低效率,直到他們接受培訓(xùn)為止。進(jìn)行此類投資的企業(yè)自然希望他們的工人長期留在企業(yè)中。后置報酬是將員工”捆綁“在企業(yè)中的一種手段。它有助于降低員工離職率。后置報酬的另一個作用是會鼓勵員工按照合同的要求工作。未來高于市場工資的承諾可以防止員工松懈或開小差。那些被解雇的人會遭受損失———他們得不到在未來年份中高于生產(chǎn)力的薪酬”獎金“。如果后置報酬可以作為獎勵努力工作和投資于培訓(xùn)的一根胡蘿卜,那么在公司重組和減小規(guī)模中增加的勞動力市場離職率可能對這些努力造成嚴(yán)重的傷害。只有短暫任期的員工會認(rèn)為他們不可能長時間保有自己的工作以便沿著工資一任期分布圖向上爬。這會降低努力工作并接受公司特別培訓(xùn)的動力,并且可能阻止最好的人首先加入到公司中。

1.3計件薪酬

最簡單、最直接的薪酬計劃就是根據(jù)人們對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)支付工資。如林肯電氣公司的案例中,林肯電氣根據(jù)計件工資率向員工支付工資,即根據(jù)員工的產(chǎn)量發(fā)放工資,如果生產(chǎn)出廢品則得不到工資。計件工資率使得員工可以生產(chǎn)一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以獲得與本地勞動力市場中同類工作差不多的工資,也可以通過生產(chǎn)更多的產(chǎn)品從而獲得兩倍或三倍的工資。林肯電氣公司禁止僅僅由于某一員工掙錢太多而改變計件工資報酬率。另外,員工也不能由于工作太賣力而被解職,任何一位在林肯公司工作兩年以上的員工都可以獲得這樣一個保證:能夠在40小時的標(biāo)準(zhǔn)工作周中至少工作30個小時。這種計件工資制在林肯電氣運(yùn)行良好,它使得公司在競爭對手林立的市場中一度居于主導(dǎo)地位。計件工資薪酬計劃吸引著那些生產(chǎn)率高、工作努力并能單獨(dú)享受工作的人。那些生產(chǎn)率低、不想努力長時間工作或更喜歡在小組或團(tuán)隊中工作的人不會選擇采用計件工資制的企業(yè)。因此,看起來計件工資體系可以使任何企業(yè)提高生產(chǎn)率。

2風(fēng)險

保險是風(fēng)險分擔(dān)的一個很好的例子。擁有許多投保人的保險公司可以廣泛地分散風(fēng)險,使它可以降低單個投保人的風(fēng)險。例如,你遇到交通事故的風(fēng)險與其他人遇到交通事故的風(fēng)險無關(guān),因此,一家保險公司就可以要求每一位投保人為保險支付一定的數(shù)額,這一數(shù)額等于預(yù)期損失加上邊際成本與利潤,并且保證它的總保費(fèi)足以支付任何數(shù)量的損失。有了保險,單個投保人就避免了風(fēng)險^其實(shí)是和其他投保人和保險公司分擔(dān)風(fēng)險。如果不喜歡風(fēng)險,一個人就會購買保險。如果他能夠承擔(dān)風(fēng)險或喜歡追求風(fēng)險,他就不會購買保險。保險公司和大企業(yè)一般說來能夠承擔(dān)風(fēng)險。它們是風(fēng)險中性的,即它們既不反對風(fēng)險也不追求風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險中性的企業(yè)與反對風(fēng)險的員工分擔(dān)風(fēng)險時,員工承擔(dān)的最優(yōu)風(fēng)險份額是零。風(fēng)險中性的企業(yè)將承擔(dān)所有的風(fēng)險。因此,如果企業(yè)是風(fēng)險中性的,那么風(fēng)險分擔(dān)在企業(yè)薪酬計劃和員工政策方面將起不到作用。

風(fēng)險分擔(dān)起作用的原因是存在出現(xiàn)道德風(fēng)險的可能性。如果員工可以在合同生效的時刻改變行為,企業(yè)就不再是風(fēng)險中性的。它必須找出一種最小化個人道德風(fēng)險行為的方法。企業(yè)必須與員工分擔(dān)風(fēng)險的程度取決于員工對待風(fēng)險的態(tài)度。大多數(shù)人都討厭風(fēng)險,這意味著人們都希望得到這樣一份工作:收入與具有相同預(yù)期的人一樣多,但風(fēng)險更低。當(dāng)個人必須承擔(dān)不可控風(fēng)險時,他們會要求一些保證以保護(hù)他們免受損失。但是一旦他們得到了保證,他們可能會改變自己的行為,變得更加受制于風(fēng)險。有些企業(yè)為員工支付一個確定數(shù)額的報酬,這一報酬與企業(yè)績效無關(guān),還會提供基于整個企業(yè)績效的獎金。確定的報酬為員工提供了無風(fēng)險的收入,而獎金則為員工收入增加了一些風(fēng)險,但這一風(fēng)險是與企業(yè)中所有的其他員工分擔(dān)的。獎金與保險合同中的共同支付條款類似。

它不僅鼓勵員工為企業(yè)多作貢獻(xiàn),而且還鼓勵監(jiān)督其他員工以最小化道德風(fēng)險問題。底薪或一部分薪酬根據(jù)相對績效發(fā)放使得企業(yè)可以與員工分擔(dān)風(fēng)險。薪酬計劃和員工政策可以看成是為使員工和企業(yè)所有者利益一致而服務(wù)的安排。這些安排使得公司可以與員工分擔(dān)風(fēng)險,并使?jié)撛诘牡赖嘛L(fēng)險問題最小化。經(jīng)理薪酬政策在CEO和企業(yè)所有者之間也扮演著同樣的角色。