稻盛哲學(xué)與阿米巴模式的中國實(shí)踐

　　稻盛和夫的“阿米巴”管理模式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”，是稻盛哲學(xué)在日本不少企業(yè)經(jīng)營落地的有效方法論。過去 10 多年，許多中國企業(yè)在踐行稻盛哲學(xué)及“阿米巴”模式，其理念也影響著眾多中國企業(yè)和企業(yè)家。稻盛哲學(xué)到底適合哪類企業(yè)，在新冠疫情等外在環(huán)境急劇變化的當(dāng)下，對國內(nèi)企業(yè)有哪些新啟示?踐行阿米巴為何要從“哲學(xué)共有”開始?為什么說阿米巴的“中國化改造”是一把 " 雙刃劍 " ?

　　丁威旭， 企業(yè)管理 發(fā)表時間：2021-08-05

　　針對以上問題，筆者專訪了從 2010 年起擔(dān)任稻盛和夫 ( 北京 ) 管理顧問有限公司董事長的曹岫云，以期一窺稻盛經(jīng)營哲學(xué)與阿米巴管理模式在中國的實(shí)踐推廣情況。

　　關(guān)于如何理解稻盛哲學(xué)

　　丁威旭 ：稻盛和夫的管理思想在中國廣為人知，稻盛經(jīng)營哲學(xué)對中國企業(yè)有何重要啟示?

　　曹岫云 ：稻盛經(jīng)營哲學(xué)對包含許多中國大企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理確有啟示。比如日本航空(以下簡稱日航)的案例，稻盛對這家企業(yè)的改造實(shí)際上涉及中國和日本企業(yè)家遇到的從哲學(xué)到社會學(xué)的很多問題。

　　稻盛哲學(xué)從“作為人，何謂正確” 出發(fā)，即從人的良知出發(fā)，結(jié)合稻盛自己的經(jīng)驗，對經(jīng)營管理的各種問題做出了擊中要害的回答。稻盛哲學(xué)認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營要追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。只有明確此目的，才能得到全體員工的贊同，才能讓員工真正成為企業(yè)的主人，并調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，讓他們把智慧發(fā)揮出來。

　　但稻盛哲學(xué)到底能不能學(xué)會，關(guān)鍵在于企業(yè)家如何領(lǐng)悟它。很多中國企業(yè)家都是從零開始創(chuàng)業(yè)，在 “企業(yè)經(jīng)營的目的到底是什么”這個問題上有不同看法。有人認(rèn)為 ：企業(yè)是我創(chuàng)立的，員工的幸福跟我有什么關(guān)系!企業(yè)給員工提供就業(yè)崗位，工資獎金不少，員工的幸福需要他們自己去奮斗，如果不好好工作，還有很多人等著接替其崗位。

　　如果不明確企業(yè)經(jīng)營的目的是為了員工的幸福，再多的啟示也沒用，這涉及企業(yè)家的人生觀問題。如果辦企業(yè)的目的只是為了經(jīng)營者個人或少數(shù)人的名利，僅把員工當(dāng)作勞動力資源，這從根本上與稻盛和夫的經(jīng)營理念不相符合。

　　總的來說，稻盛哲學(xué)對我們是否有啟示，關(guān)鍵看我們能不能正確領(lǐng)悟它。如果全都學(xué)美國那套，把企業(yè)經(jīng)營僅僅看作一種技術(shù)，片面追求單純的合理化，追求自己或者股東利益最大化，那么，他們同稻盛的理念就不一樣。實(shí)際上，目前中國有三千萬到四千萬家企業(yè)，而真正能夠接受稻盛這一套理論的企業(yè)還是少數(shù)。

　　企業(yè)家為了賺錢，為了財務(wù)自由，為了個人和家庭幸福等等，只要不違法，就無可厚非。但企業(yè)如果越辦越大，僅以此為目的是不行的。因為對自己有利的，不一定對員工有利，不一定對社會有利，這中間肯定會產(chǎn)生沖突。只有明確更高層次的企業(yè)目的，才能系統(tǒng)接受稻盛哲學(xué)的啟示。

　　丁威旭 ：現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大改變，充滿了各種不確定性，就像這次新冠疫情，很多企業(yè)經(jīng)受了不同程度的挑戰(zhàn)和考驗，企業(yè)家從稻盛經(jīng)營哲學(xué)里又能獲得哪些洞見?

　　曹岫云 ：現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性是常態(tài)，像 2008 年爆發(fā)的全球金融危機(jī)，2020 年的新冠疫情等。具體什么時候會出現(xiàn)什么危機(jī)，難以預(yù)測，而且這種危機(jī)出現(xiàn)的間隔越來越短，也越來越嚴(yán)重。

　　日本企業(yè)，特別是京瓷，經(jīng)歷了多次危機(jī)的洗禮。上世紀(jì) 70 年代發(fā)生過兩次石油危機(jī)，當(dāng)時連衛(wèi)生紙都要搶購，稻盛的企業(yè)有一兩個月訂單下降了 90%。上世紀(jì) 80 年代的日元升值危機(jī)，美元兌日元的匯率之前基本固定在 1:360 的水平，但危機(jī)最嚴(yán)重時 1 美元只能兌換約 80 日元。稻盛企業(yè)的產(chǎn)品大部分是出口的，匯率變動對其沖擊非常大。接著是 90 年代的日本房產(chǎn)泡沫， 2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，2008 年的全球金融危機(jī)。

　　可以看到，每次危機(jī)后，稻盛經(jīng)營的企業(yè)都壯大了許多，尤其是他親自領(lǐng)導(dǎo)時。2008 年的全球金融危機(jī)，連豐田都發(fā)生嚴(yán)重虧損，京瓷創(chuàng)業(yè) 60 年以來卻沒有一次虧損。我和京瓷的有關(guān)部門開會，他們認(rèn)為雖然利潤下降幅度較大，但過去積累了很多資金，產(chǎn)品線也比較多， “東方不亮西方亮”，所以即便面臨新冠疫情也不會虧損。

　　企業(yè)如何應(yīng)對危機(jī)?稻盛先生總結(jié)出一套成熟的理論，包括一條預(yù)備策略和五條應(yīng)對策略。一條預(yù)備策略是搞“水庫式經(jīng)營”，賺到的錢不能亂用，不要盲目投資，不要濫發(fā)獎金，需要像水庫那樣，把一部分儲存起來，遇到干旱時可以拿出來灌溉，以確保企業(yè)經(jīng)營不受大的影響。

　　其次，危機(jī)來了以后要趁此機(jī)會“開展全員營銷、削減成本、大力開發(fā)新產(chǎn)品，保持生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率，進(jìn)一步加強(qiáng)人際關(guān)系”。以上六條，應(yīng)對各種經(jīng)濟(jì)困難包括這次新冠疫情引起的經(jīng)濟(jì)低迷都非常有效。所以企業(yè)需要這個哲學(xué)，要讓全體員工接受這個哲學(xué)，大家一起努力，出點(diǎn)子想辦法，群策群力，拼命工作，有問題解決問題，在這樣的氣勢面前，什么危機(jī)也阻擋不了前進(jìn)的步伐。

　　關(guān)于哲學(xué)共有

　　丁威旭 ：京瓷獨(dú)創(chuàng)了一套阿米巴管理模式，后來稻盛先生運(yùn)用到 KDDI 和對日航的拯救中，這種分布式模式有什么獨(dú)特之處?

　　曹岫云 ：以前松下推行事業(yè)部制，比如電視機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部，當(dāng)時這是很先進(jìn)的經(jīng)營管理模式，稻盛的阿米巴經(jīng)營在此基礎(chǔ)上細(xì)分了更多的核算部門。以陶瓷為例，一個事業(yè)部內(nèi)按產(chǎn)品的工序進(jìn)行再劃分 ：第一道工序是粉碎、調(diào)配各種原料 ;第二道工序是成型，做成各種形狀 ;然后是燒結(jié)，到爐子里進(jìn)行燒制 ;燒出來以后再精加工。以前沒有這么多核算部門，現(xiàn)在要分割到每個工序進(jìn)行核算。另外，銷售部門為制造部門從外部接訂單，制造部門付給銷售部門傭金，形成銷售部門的收入。

　　阿米巴經(jīng)營的一個特點(diǎn)就是要有明確的收入，能夠進(jìn)行核算。有部門就有成本和費(fèi)用，但沒有明確的收入就談不上核算。各部門可以自己進(jìn)行核算，追求部門的銷售最大化、費(fèi)用最小化。部門之間做買賣，這在以前是沒有的，松下沒有，其他企業(yè)更沒有。日航以前負(fù)責(zé)開飛機(jī)、空乘、機(jī)場服務(wù)、機(jī)場降落的部門，都沒有銷售的概念。大家會想，銷售跟飛行員有什么關(guān)系?只有銷售部門有銷售的概念，但它也沒有核算的概念。

　　推行阿米巴之后，除了沒有收入的事務(wù)部門、財務(wù)部門等不能進(jìn)行阿米巴的核算，其他占員工總數(shù) 85% ～ 90% 的部門都有核算指標(biāo)。部門設(shè)立自己的核算指標(biāo)，大家千方百計努力完成它，這是其他企業(yè)沒有的，是一種很獨(dú)特的形式，就連日本的大企業(yè)也很少有這種形式。

　　丁 威 旭 ：阿 米 巴 是 京 瓷 獨(dú)創(chuàng) 的 經(jīng) 營 模 式， 在 中 國 也 有 一些企業(yè)對阿米巴進(jìn)行了一定的改造，如海爾、韓都衣舍等，對于這種小單元式的模式有沒有固定的人員要求?大概多少人一組或者多少人形成一個單元?

　　曹岫云 ：阿米巴的大小，看具體情況，有幾個人、十幾個人或者幾十個人的，10 人左右較普遍，情況都不一樣。海爾的“人單合一” 不是阿米巴，是海爾獨(dú)創(chuàng)的一套體系，他們不是把阿米巴中國化，他們的做法與阿米巴有很大差異。

　　很多企業(yè)有一種思維定勢，認(rèn)為不搞績效考核，收入不跟績效掛鉤，企業(yè)就沒辦法管理，所以他們把阿米巴當(dāng)成另外一種績效考核的手段。但阿米巴并不是這樣的，它是一種特別的管理方式，很多中國企業(yè)引進(jìn)阿米巴，有成功也有失敗的，可以說阿米巴是把“雙刃劍”。

　　阿米巴經(jīng)營要成功，必須從哲學(xué)共有開始。以日航為例，稻盛在接手 14 個月以后才正式推行阿米巴。原因很簡單，“哲學(xué)共有”有難度。如果不共有“作為人，何謂正確” 的判斷基準(zhǔn)，企業(yè)就容易發(fā)生混亂。引進(jìn)阿米巴的企業(yè)如果缺乏判斷基準(zhǔn)，很可能會導(dǎo)致一些人才的流失，反而給企業(yè)帶來傷害 ;同時，沒有判斷基準(zhǔn)，完不成指標(biāo)時，就有可能對數(shù)字做手腳、弄虛作假。

　　如果沒有哲學(xué)共有，阿米巴間進(jìn)行內(nèi)部買賣時，在買賣價格上，就會出現(xiàn)爭議。因為每個阿米巴負(fù)責(zé)人要對自己的阿米巴負(fù)責(zé)，這樣就會出現(xiàn)利己行為。這時就需要在追求自己阿米巴效益的同時，顧及別的阿米巴，追求企業(yè)整體效益，這是高層次的哲學(xué)。如果沒有這種哲學(xué)，大家都不愿制定高目標(biāo)，都想著完成目標(biāo)就可以分獎金，最后結(jié)果是各個阿米巴效益很好，但企業(yè)整體效益很差。

　　所以說，阿米巴是一把“雙刃劍”。阿米巴成功與否取決于經(jīng)營者的意志。管理模式的改變一定會遇到很多問題，但阿米巴本身并不難。我翻譯的《阿米巴經(jīng)營》這本書，有一定企業(yè)管理經(jīng)驗的人只要認(rèn)真看，幾乎沒有一句話是看不懂的，所以關(guān)鍵問題就在于哲學(xué)、在于人生觀。

　　對于阿米巴，企業(yè)掌門人首先要明確辦企業(yè)的目的——為了大家的幸福。其次還有哲學(xué)共有，即判斷基準(zhǔn)共有。京瓷哲學(xué)共七十八條就是從“作為人，何謂正確”這個基準(zhǔn)演化出來的。

　　信息共有也很重要。僅有哲學(xué)，對基本情況不了解，數(shù)據(jù)不共享，員工行動一致是不可能的。信息不共享可能會導(dǎo)致員工對經(jīng)營者及公司不信任。員工會認(rèn)為經(jīng)營者要求員工拼命工作，結(jié)果利潤卻被經(jīng)營者獨(dú)占，所以要把所有的經(jīng)營信息、各個部門阿米巴的效益全部公開，包括經(jīng)營者的開銷，自掏腰包和使用公費(fèi)的情況都要清晰明了。

　　另外是立場共有。即使信息共有了，但員工不參與經(jīng)營，缺乏經(jīng)營者的立場，仍然會發(fā)生矛盾。比如阿米巴長除了完成任務(wù)之外，還要養(yǎng)活自己阿米巴的員工，這就是經(jīng)營者的立場。全員參與經(jīng)營，大家都有經(jīng)營者的立場，加上信息透明，員工就會體諒經(jīng)營者的苦衷，經(jīng)營者也體諒員工的辛苦，這時勞資矛盾就消失了。

　　目的共有、哲學(xué)共有、判斷基準(zhǔn)共有，加上信息共有、立場一致，大家就會齊心協(xié)力，群策群力，把阿米巴經(jīng)營搞好。凡是這么做的，哲學(xué)共有先行的企業(yè)，導(dǎo)入就能成功。因為在實(shí)施阿米巴過程中遇到的所有問題，都要用“何謂正確” 的哲學(xué)來解決。而不這樣做的最終都要失敗。包括日本企業(yè)在內(nèi)，因為把阿米巴搞成了形式主義，最終把企業(yè)搞糟的例子也不少。

　　阿米巴是實(shí)踐哲學(xué)的一個道場，員工只有實(shí)踐哲學(xué)，才能解決阿米巴之間的各種矛盾 ;實(shí)踐阿米巴經(jīng)營，哲學(xué)才能真正滲透。同時追求銷售最大化，費(fèi)用最小化，企業(yè)才能提升效益。如果阿米巴都無效益，員工的幸福從何而來?所以，哲學(xué)與阿米巴、與員工幸福相輔相成。

　　丁威旭 ：在我的印象里，稻盛哲學(xué)和阿米巴有一定的內(nèi)在聯(lián)系。我個人認(rèn)為阿米巴是一種分布式的形態(tài)，每個阿米巴單元都是一個獨(dú)立的體系，如果兩個阿米巴之間有任何自私自利的行為，整個系統(tǒng)就有可能坍塌。我把阿米巴比作散落在盤子中的珠子，稻盛經(jīng)營哲學(xué)就像線一樣把這些珠子串聯(lián)起來。每個阿米巴雖然獨(dú)立，稻盛哲學(xué)更像是一個整體目標(biāo)，讓大家朝著這個方向共同努力。如果只有阿米巴沒有稻盛經(jīng)營哲學(xué)就好像沒有靈魂一樣。請問您對此的看法是什么?

　　曹岫云 ：哲學(xué)相當(dāng)于靈魂。稻盛的企業(yè)發(fā)展到大概 200 人的規(guī)模時，他就管理不過來了。研發(fā)、跑客戶、生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶投訴等，企業(yè)規(guī)模小時還能顧及，規(guī)模擴(kuò)大時，他無法全部兼顧。比如要做到銷售最大化，費(fèi)用最小化，當(dāng)然從經(jīng)營者的角度，某種程度上可以做到，但銷售和費(fèi)用，是在每個員工身上每天都發(fā)生的。沒有阿米巴時，企業(yè)是統(tǒng)一核算，變成分部門核算后，部門之間就會產(chǎn)生很多矛盾。如果各個部門只管自己不管別人，只顧局部不顧整體，阿米巴就無法順利運(yùn)轉(zhuǎn)，而這就需要用哲學(xué)來協(xié)調(diào)。哲學(xué)與阿米巴就是這樣一種簡單的關(guān)系。

　　丁威旭 ：對于中國企業(yè)而言，在采用阿米巴模式時是否需要結(jié)合自身需求進(jìn)行一定的調(diào)整，也就是說如何讓這種管理模式在中國企業(yè)里生根發(fā)芽?

　　曹岫云 ：稻盛哲學(xué)和阿米巴模式超越行業(yè)，超越國家。它在京瓷、在 KDDI、在日航是不同的模式，但都用得很好 ;超越國家指的是運(yùn)用得好不好跟這個企業(yè)是中國的還是日本的沒有關(guān)系，日本有很多失敗的案例，中國也有很多成功的案例，企業(yè)在推行的時候要結(jié)合自己的實(shí)際情況。與其分中國企業(yè)、日本企業(yè)，還不如看導(dǎo)入企業(yè)自己的企業(yè)文化，看企業(yè)家推行阿米巴的決心大不大。

　　企業(yè)推行阿米巴，首先要搞清楚推行的目的。如果是為了增加企業(yè)利潤，增加企業(yè)家和少數(shù)股東的財富或者是為了減輕企業(yè)家的負(fù)擔(dān)，再或者是將其作為另外一種績效考核手段，也就是說，推行阿米巴如果不是為了員工的幸福，而是有其他目的，且這個目的不能獲得員工認(rèn)同的話，那么阿米巴注定會失敗。因為再好的模式，如果跟員工幸福沒有關(guān)系，員工不可能會配合實(shí)施，沒有員工積極主動地配合，任何先進(jìn)的體系都不可能成功。

　　能否成功導(dǎo)入阿米巴，并發(fā)揮它的威力，涉及辦企業(yè)的根本目的。這個問題無論是中國企業(yè)還是日本企業(yè)都會遇到。明確經(jīng)營企業(yè)的目的，反復(fù)教育讓全體員工從內(nèi)心認(rèn)同該目的。有了認(rèn)同，大家內(nèi)心接受了，才能把阿米巴推行起來。

　　關(guān)于空巴文化

　　丁威旭 ：我對京瓷獨(dú)特的空巴文化非常好奇，它有點(diǎn)類似中國企業(yè)的室內(nèi)團(tuán)建，這種活動對企業(yè)管理有什么益處?是否有必要在中國推廣空巴文化，或者舉辦什么樣的活動?

　　曹岫云 ：首先要了解空巴是什么，用我的話叫“情感酒話會”。京瓷不僅搞空巴，每年還開運(yùn)動會、組織旅游，要求全員參加。它是上下級、員工與干部、部門之間溝通交流的一種形式。

　　空巴的特點(diǎn)一是平等交流。喝酒時大家都是酒友，沒有上下級之分，關(guān)系平等。

　　二是真心交流，酒后吐真言。大家會把真心話說出來，哪怕有牢騷、有不滿意、有不同的看法，都可以提出來，這樣的交流才有針對性。一本正經(jīng)開會，很嚴(yán)肅地說教，很多人可能聽不進(jìn)去 ;一喝酒，放下了思想戒備，而言語又擊中了要害，就容易被人接受。

　　企業(yè)里最重要的是人和人之間的互相理解和信任，信任從哪里來?稻盛先生說，我了解你，你了解我，這是信任關(guān)系的起點(diǎn)，也是信任關(guān)系的終點(diǎn)。一般大家認(rèn)為，簽一份協(xié)議，遵守協(xié)議約定，或說的話能兌現(xiàn)，這個叫信任關(guān)系。但稻盛不這樣講，他講互相了解。了解一個人的短處、長處，就可以發(fā)揮這個人的特長。另外，員工如果了解經(jīng)營者的人生觀、辦企業(yè)的目的，就容易與經(jīng)營者形成共識。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終要明白，舉辦互動交流活動的目的是什么?在空巴上有人被稻盛批評了三五分鐘，結(jié)果被批評者還很高興，說稻盛社長百忙之中居然花三分鐘來批評自己，太幸福了!這似乎是笑話，但稻盛趁此機(jī)會了解了員工的想法，進(jìn)行有針對性地說服，把哲學(xué)滲透到員工心中，這是空巴的本質(zhì)。

　　有 的 企 業(yè) 搞 空 巴， 不 一 定 是喝酒的形式，但目的都是為了加強(qiáng)溝通，讓大家真心相對，真心換真心。比如一次空巴上，稻盛的一位秘書說，稻盛會長在技術(shù)方面很厲害，有很多發(fā)明創(chuàng)造，是天才。稻盛當(dāng)時就發(fā)火了，說 ：“我算什么天才，你看今天這個空巴場合，我每一分鐘都在全神貫注聽大家說什么，有的我贊賞，有的我批評兩句，有時我附和一下，我分分秒秒都全神貫注，都在努力，你不看我的努力，說我是什么天才，你跟了我這么多年，我跟你講了這么多次，連這個都不明白?”這種場合的批評，令人印象深刻。稻盛之所以生氣是因為在他看來，說他是天才，就貶低了他的哲學(xué)和努力。稻盛哲學(xué)只有天才才做得到，其他人做不到的話，就沒有普遍性了。

　　空巴的形式多樣，有的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成空巴文化了。他們在選定目標(biāo)、選定組織、選擇程序時都比較正規(guī)，但只有員工干部打成一片，平等真心交流才是真正意義上的空巴。如果經(jīng)營者沒有這個出發(fā)點(diǎn)，不想聽取員工內(nèi)心的聲音，沒有傳遞自己思想哲學(xué)的熱情，流于形式，空巴就沒有意義。當(dāng)然與員工交心的途徑很多，空巴只是其中一種，京瓷很喜歡這種形式。■