一、當今汽車零部件企業(yè)薪酬情況

在汽車零部件全球采購已成潮流的背景下，中國汽車零部件行業(yè)興旺的“人氣”可見一斑。支撐這“人氣”的，正是近年我國汽車零部件行業(yè)的迅速發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，近幾年整車企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入每年平均增長２８．７５％，而汽車零部件行業(yè)的產(chǎn)品銷售收入每年平均增長３６．８２％，高出行業(yè)平均水平。但目前中國的汽車零部件行業(yè)較整車行業(yè)更加零散，有超過５０００家零部件生產(chǎn)商，自主零部件企業(yè)生存狀況堪憂。外資在中國汽車零部件市場已經(jīng)占到６０％以上的市場份額，在轎車零部件行業(yè)占到８０％以上。國內(nèi)零部件企業(yè)要想在未來國際化市場競爭中占有一席之地，最快捷的途徑就是通過兼并重組，形成規(guī)模化的零部件企業(yè)集團。作者認為在兼并重組后，不易單獨使用某一方的薪酬制度，而應(yīng)該根據(jù)兼并重組企業(yè)的實際情況，制定自己的薪酬制度。那么如何制定薪酬制度呢？本文將從薪酬制度的設(shè)計原則、設(shè)計的思路方面展開論述。

二、薪酬制度的設(shè)計原則

近年來，汽車零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都處在逐漸的優(yōu)化和升級的演變中，從總體上看是有進步，但中資汽車零部件企業(yè)產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力很低，無法實行與整車企業(yè)新車型研發(fā)的互動和對接，能拿到配套業(yè)務(wù)的僅僅是自主品牌汽車。隨著汽車零部件企業(yè)的發(fā)展，人力資源的作用越來越越明顯，人的主觀能動性越來越重要，僅靠外在強制來管理勞動顯然不行，必須善于把員工納入企業(yè)整體之中，通過激勵使員工理解和接受企業(yè)目標，認同和追求企業(yè)目標，使企業(yè)目標成為員工的信念，從而轉(zhuǎn)化為動機，推動員工為此而努力；通過激勵還可以吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過激勵還可以協(xié)調(diào)企業(yè)員工目標與企業(yè)目標的不一致性，達到與企業(yè)共榮辱的強烈意識。基于上述原因，企業(yè)的人力資源設(shè)計必須遵循以下原則：

１．公平性原則。薪酬制度需要建立在公平的基礎(chǔ)上，首先是對內(nèi)公平，員工在工作中會互相比較，而且總是認為自己的付出會比別的同事要多，相同的崗位，工作能力相當?shù)膯T工的收入應(yīng)該是相同的，不能厚此薄彼，否則會導(dǎo)致員工的不滿意，進而影響員工的工作積極性。其次是對外也要公平，員工會將自己的報酬與自己的同學、朋友、親戚等進行比較，如果所在的企業(yè)薪酬水平高，員工的滿意度會提高，從而吸引和留住優(yōu)秀的人才。

２．效率優(yōu)先的原則。企業(yè)都希望花最少的錢，產(chǎn)生最大的效益。但實際操作中要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多，突出個性，人情作足，效果非常理想。筆者所在的公司就有許多值得提倡的作法。如在員工的生日當天，公司會定制生日蛋糕，生日賀卡，并由直接上級發(fā)到員工的手中。此外，當員工生病、結(jié)婚、生子時，公司會特意為他們訂鮮花或水果，由直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源主管送到家里或醫(yī)院，此既表達了公司對員工的重視，又是一次難得的溝通機會。

３．激勵導(dǎo)向的原則。企業(yè)在建立薪酬制度時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，重點向關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才傾斜。對簡單的技能崗位的員工應(yīng)該按市場價位確定崗位薪酬，以此拉開重點崗位與簡單技能崗位的差距。這樣既體現(xiàn)員工勞動價值又考慮到企業(yè)成本支出。

４．薪酬增長幅度不得超過企業(yè)效益增長幅度的原則。即工資總額的增長幅度不得超過企業(yè)效益的增長幅度，員工人均收入不得超過勞動生產(chǎn)率的增長幅度。工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程，逐步增加才能取得激勵效果。

三、如何設(shè)計薪酬制度

薪酬對企業(yè)和員工雙方來講都意義重大，對員工而言，薪酬是其個人和家庭收入的重要來源，對于企業(yè)而言，薪酬支付是其最重要的一項義務(wù)。企業(yè)追求的是利潤的最大化，那么如何制定合理的薪酬制度，有效的吸引和留住優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)就尤為重要。筆者認為要作好以下幾點：

１．合理的確定崗位職責、針對不同的崗位確定不同的分配，汽車零部件企業(yè)一般分為管理崗位、技術(shù)工程崗位、操作崗位，對管理崗位一般實行年薪制，技術(shù)工程崗位部分企業(yè)實行年薪制、部分企業(yè)實行項目工資制，操作崗位一般實行的是計件工資制。這三種崗位除操作崗位外，其余崗位必須明確各崗位的職責范圍，自己的工作范圍、工作的考核標準及獎懲等。

２．通過工作分析，明確崗位價值。通過公開的工作崗位研究，明確每一個工作崗位的目的，該工作崗位所要承擔的工作職責與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等，同時明確該崗位任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學歷、能力特征等⑴通過工作分析，能明確那些崗位重要，從而將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。

３．薪酬設(shè)計必須與企業(yè)實際相結(jié)合。因為企業(yè)通常不是一個新生的企業(yè)，它有歷史，有文化，有各種各樣的不同，如果不根據(jù)企業(yè)的實際情況制定薪酬制度，勢必受到各種各樣的阻力，勢必造成新的不平衡。

４．將薪酬制度與績效管理有機結(jié)合起來。現(xiàn)在比較盛行的薪酬體系是３Ｐ模型，即以崗位價值決定薪酬、以績效決定薪酬和以任職者的勝任力決定薪酬的有機結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。

四、結(jié)語

薪酬制度的設(shè)定因為涉及企業(yè)的所有員工，影響的因素很多，也非常敏感，如果一旦制定錯誤將會引起企業(yè)的波動，人心不穩(wěn)。汽車零部件行業(yè)有自身的發(fā)展特點，每個企業(yè)都有自己的文化、歷史，不能千篇一律，照抄別人的薪酬制度，某些成功企業(yè)的薪酬制度復(fù)制到本企業(yè)中，不但起不到激勵的作用，反而會給企業(yè)員工造成波動，影響企業(yè)的發(fā)展，特別是兼并重組的企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合的自身特點，制定適合本企業(yè)的薪酬制度。