一、過分強調(diào)收入的重要性

醫(yī)療保險支付制度進(jìn)行了改革，并逐漸的轉(zhuǎn)化為按病種付費、總額預(yù)付等多種支付方式相結(jié)合的方法，醫(yī)院必須合理、合法、規(guī)范的進(jìn)行收費和治療，并且保證其醫(yī)療質(zhì)量。但一些醫(yī)院卻過分強調(diào)收入的重要性，以增加收入為主要目的，讓增收成為考核制度的主旨，這不但不利于醫(yī)療制度改革，更不利于各項改革措施在醫(yī)院進(jìn)行開展。

二、醫(yī)療服務(wù)項目“收支結(jié)余掛倒”

由于醫(yī)院沒有醫(yī)療服務(wù)的定價權(quán)，許多的收費標(biāo)準(zhǔn)都不能夠體現(xiàn)出醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)含量、技術(shù)風(fēng)險、服務(wù)質(zhì)量等方面的差異，也為體現(xiàn)出醫(yī)務(wù)人員真實的勞動成本，所以許多醫(yī)療服務(wù)項目“收支結(jié)余掛倒”，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展，影響了績效考核，不能夠調(diào)動醫(yī)生的積極性。

三、成本管理在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用

（一）建立健全績效考核成本核算組織

績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到醫(yī)院各個部門、各個科室、每一位員工，也關(guān)系到多個科室和多種信息之間的協(xié)調(diào)，為了保證考核工作的順利進(jìn)行，首先應(yīng)該建立一個以領(lǐng)導(dǎo)為首、財務(wù)管理部門為核算中心的績效考核成本核算組織，形成由上至下，由領(lǐng)導(dǎo)到員工，由行政后勤到臨床醫(yī)技部門，醫(yī)院每個工作人員密切配合的完整體系。

（二）做好成本控制

材料消耗是醫(yī)院成本的重點，首先，應(yīng)該對醫(yī)用材料實行動態(tài)定額控制，消耗等額根據(jù)實際消耗和業(yè)務(wù)收入增長因素制定，必須控制在定額內(nèi)。另外，對醫(yī)院的庫房進(jìn)行限量庫存，每一間庫房的庫存量不能超過一個月的消耗量，不但要保證醫(yī)院對材料的供應(yīng)，還要降低浪費率。最后，如果醫(yī)院要采購材料，可以采用公開招標(biāo)的辦法，引入競爭機制，選擇價格最優(yōu)、質(zhì)量最優(yōu)的材料和產(chǎn)品，降低采購成本。

（三）實施考核制度

醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和行政部應(yīng)該堅持用最少的成本，在既達(dá)到降低病人的診療費的同時，又實現(xiàn)利益的最大化。成本的核算因為要面臨大量的原始數(shù)據(jù)，多種測算指標(biāo)和復(fù)雜的評價模型，進(jìn)行核算的人必須通過醫(yī)院收入、成本系統(tǒng)、人事信息系統(tǒng)多個信息系統(tǒng)收集到醫(yī)療數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、科研教育等方面的數(shù)據(jù)，以及成本核算數(shù)據(jù)。使之及時并準(zhǔn)確的分析，提高績效成本核算管理質(zhì)量和效率。

（四）成本考核與績效管理結(jié)合在一起

醫(yī)院成本核算和績效管理兩項工作應(yīng)該相輔相成，醫(yī)院內(nèi)部科室績效管理中財務(wù)指標(biāo)的科學(xué)訂立與考核需要全成本核算工作的有效配合。成本核算與績效考核是科學(xué)評價員工工作績效、調(diào)動員工積極性、提升管理成效、節(jié)約運行成本的重要管理手段及方法，醫(yī)院成本的核算數(shù)據(jù)來自于各個科室和部門，通過對這些數(shù)據(jù)庫進(jìn)行分析、歸類，為各個科室提供有效的數(shù)據(jù)支持。這樣來開展醫(yī)院全成本績效評價，可以充分調(diào)動員工的工作積極性。當(dāng)然，。醫(yī)院也不能單純只依靠成本核算的數(shù)據(jù)來進(jìn)行獎金的分配，也應(yīng)該早醫(yī)院各個科室其他方面的核算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上加上業(yè)績指標(biāo)，這樣才公平有效。

四、總結(jié)與體會

醫(yī)院要想獲得長足進(jìn)步，并且在競爭中利于不敗之地，就必須進(jìn)行績效管理和成本核算，一方面可以幫助醫(yī)院減少支出，擴(kuò)大受益，另一方面可以提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，并且使醫(yī)院保持可持續(xù)、良性發(fā)展的狀態(tài)。

作者：李青華 單位：重慶市沙坪壩區(qū)人民醫(yī)院